激励=正确的手段+针对性的满足需求

精明能干

有的人需要金钱，有的人需要地位，有的人需要荣誉，有的人需要认可，有的人希望到国外转一圈......投其所好，才能收到效果。

liviena

但是人的需求呈动态性，实际运用中存在问题的。

虫子大哥

激励很重要

flyliu

谈的更具体一些，我认为有力的激励=认可的企业文化+有竞争性的物质满足

benmao

物质+希望

琢磨

我认为一次有效的激励可在很长时间内起作用，而且语言的激励作用在有些时候比物质激励更令人兴奋。

甲午

福利发放只是激励的一种方式。 文章很好但如果加以案例就会更充实了！

正友

[quote]以下是引用量薪在2004-2-18 20:08:46的发言 3 \( K& I \# r需求是激励的基础。 $ b0 i# }( {% n; `& B: S3 E**************[/quote] & v: z) b) N0 g) q& u松下幸之助有句名言“出产品之前出人才”。从创立公司的初期，就把这种思想作为公司的重要方针。我们可以从很多方面看出这种方针的体见。诸如： 8 J2 z0 b' }1 |, [3 B' ]; A- _ 　　（1）给予权限和责任，给予锻炼的机会，充分发挥各人的所长。当初采用事业部制，就是这种思想的一个较为集中的体现。他把事业部看成用人、锻炼人、培养人的好场所。例如，对事业部长来说就是如此。总公司给予了相应的权限之后，就可以在自己所管辖的范围内充分发挥本身才干。事业部长以下的科室干部也都授与相应的权限，放手去干。 4 i3 M# k3 c5 A: v; r5 P4 C/ u 　　（2）强调“量才录用”，始终以本人能力为依据，若确有才干，即使年轻、无学历也委以重任。1977年山下俊彦出任松下电器总经理（社长）就是极好的一例。当时山下俊彦只是一个空调事业部长，既非总公司专务董事，也非常务董事，在董事会中排第25位。由于他经营有方，成绩突出，松下幸之助即将其越级提拔为总经理。这个举动不仅在全公司，而且在日本企业界也引起了震动，称作：“山下飞跃”。山下任总经理后，即进行了一系列改革，显示了经营管理方面的才干。 　　（3）制定各种教育训练制度，培训各级干部和职工。总公司设有“教育训练中心”，下属有8个研修所和1个高等职业学校。 　　（4）在工资制度方面，公司很早就提出了“高效率、高工资”的口号。它所实行的“工作职别工资制”，即按不同的工作和能力给予不同的工资，是日本目前流行的三种工资制“年功序列工资制”、“职务工资制”、“职能工资制”中后两种的结合，目的在于重视人的能力与水平，适当照顾工龄。 6 t" t; q0 l' n' a I+ t$ K9 ~6 `! i7 n 　　在重视人才开发的同时，还采取多种措施，刺激职工的劳动积极性。 　　松下电器的资方代表人物，经常给职工提出一种奋斗目标，一种具有相当现实性的奋斗目标。从这个意义说，是使公司的职工在劳动和工作中有奔头。而且当条件具备之后，确能兑现。例如，“长期工的协定”规定，在1966-1971年的五年间，工资增长1倍，在同一时间里（即1966-1971年的五年间），又提出了“生产率倍增计划”，这两个相对应的协定，大大刺激了职工的劳动积极性。这些规定后来都实现了。 从这里可以看出，松下电器公司劳动管理的特点在于：把劳动者的物质福利和整个公司的生产成果，紧紧地连在一起，让劳动者关心并看得见自己的劳动成果。日本公司普遍实行资金制度，每年7月和12月发两次，一般资金额相当于3-5个月的工资。资金额的多少取决于企业营业的好坏。这就使得每一个工人都关心自己企业的经营活动和生产活动。 　　如，松下电器的“周休二日制”就是这样实现的。1960年1月，松下幸之助在经营方针发表会上说：“5年后，将实行周休二日，每日劳动时间8小时”，按照这一预定方针，5年后的1965年4月果然作为公司的主动倡议，在日本最先实行了这个制度。值得注意的是，这个制度在实行前花了5年的准备时间，这是在经过周密计算之后，用推行所谓“合理化”等的办法，减少一分一秒的所谓“浪费”时间。不消说，这样做，也必然会提高工人阶级的劳动强度。 ( T4 v0 |) H+ A/ H6 ~ 　　如，从1960年之后，传送带的速度一再加快，至1965年5年中加快了1倍。工人几乎连上厕所的时间都很紧张。 　　此外，松下电器还大搞职工的福利事业。1966年1月提出了“35岁能够有自己的房子”的口号，其办法是实行低利息的住宅贷款，分15年还清。从1976年起，还颁布了抚恤遗族子女制度，延长退休年限（从55岁延长到60岁），增加退职金额，还有养老金制度等各种福利制度。用来消磨工余时间的各种娱乐设施也日趋完备。如：枚方市设有综合体育馆、游泳池、运动场、摔跤击剑场；川崎市设有综合体育馆、棒球场；寝屋川市设有棒球场。全国松下所属的各企业大都分别设有网球场、运动场、游泳池等，主要用作中小学生及幼儿园的孩子们的自由活动场所，并向各地方教育委员会所管辖的团体、机关开放。不言而喻，这种关心是为了换取职工更加拼命地工作，为公司赚取更多的利润。

正友

[quote]以下是引用正友在2004-3-9 21:12:19的发言 3 L* d3 T* J }! d松下幸之助有句名言“出产品之前出人才”。从创立公司的初期，就把这种思想作为公司的重要方针。我们可以从很多方面看出这种方针的体见。诸如： % {- s( h! \$ N. W8 T/ ?/ G& O 　　（1）给予权限和责任，给予锻炼的机会，充分发挥各人的所长。当初采用事业部制，就是这种思想的一个较为集中的体现。他把事业部看成用人、锻炼人、培养人的好场所。例如，对事业部长来说就是如此。总公司给予了相应的权限之后，就可以在自己所管辖的范围内充分发挥本身才干。事业部长以下的科室干部也都授与相应的权限，放手去干。 / n) M7 B+ k, ~+ P% J 　　（2）强调“量才录用”，始终以本人能力为依据，若确有才干，即使年轻、无学历也委以重任。1977年山下俊彦出任松下电器总经理（社长）就是极好的一例。当时山下俊彦只是一个空调事业部长，既非总公司专务董事，也非常务董事，在董事会中排第25位。由于他经营有方，成绩突出，松下幸之助即将其越级提拔为总经理。这个举动不仅在全公司，而且在日本企业界也引起了震动，称作：“山下飞跃”。山下任总经理后，即进行了一系列改革，显示了经营管理方面的才干。 　　（3）制定各种教育训练制度，培训各级干部和职工。总公司设有“教育训练中心”，下属有8个研修所和1个高等职业学校。 5 L `) v% T9 T& v/ B- b" Z- A+ I0 M1 u 　　（4）在工资制度方面，公司很早就提出了“高效率、高工资”的口号。它所实行的“工作职别工资制”，即按不同的工作和能力给予不同的工资，是日本目前流行的三种工资制“年功序列工资制”、“职务工资制”、“职能工资制”中后两种的结合，目的在于重视人的能力与水平，适当照顾工龄。 ; ~4 i k+ p9 t) P; Y ) G1 q3 j# @) m5 m7 y9 t5 B 　　在重视人才开发的同时，还采取多种措施，刺激职工的劳动积极性。 3 H5 b+ {2 b! @1 o( U 　　松下电器的资方代表人物，经常给职工提出一种奋斗目标，一种具有相当现实性的奋斗目标。从这个意义说，是使公司的职工在劳动和工作中有奔头。而且当条件具备之后，确能兑现。例如，“长期工的协定”规定，在1966-1971年的五年间，工资增长1倍，在同一时间里（即1966-1971年的五年间），又提出了“生产率倍增计划”，这两个相对应的协定，大大刺激了职工的劳动积极性。这些规定后来都实现了。 从这里可以看出，松下电器公司劳动管理的特点在于：把劳动者的物质福利和整个公司的生产成果，紧紧地连在一起，让劳动者关心并看得见自己的劳动成果。日本公司普遍实行资金制度，每年7月…… **************[/quote] , d% _3 E, {. U) e读了大家发表的意见，对我真的又有了一定的启发！ $ h& s# |/ W, i) o$ w. C其实，现在我们国家关于管理的理论知识真的是多的不能再多了！ 但是最难以实施的就是用于行动！！！ / u$ l+ d* R2 F我的看法是： * E5 A, y8 r# q6 X" P( q- o1，可以把这些观点、理论用一定的制度加一规范。 6 f, Z0 a8 K. @/ `7 c' F+ w2、建设一个良好的企业文化是一个最有利于长久保持激励措施的保障。

飞龙神马

大家都知道要“好的激励手段+掌握不同人群不同层次的需求”，即是投其所好，其实，现代企业的症结在于：员工不愿意告诉你他的真实需求，领导又不了解员工的真实需求，大都只是较机械的参照成功企业的管理模式，所以效果甚微。 因此，要做到投其所好，就要首先真正做到对员工的了解，具体怎么去了解员工，那就不是这里三言两语可以说得清的了。