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胜任力是构成员工保留策略的基础

黑根

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贡士

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[LV.1]初来乍到

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电梯直达

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发表于 2004-2-26 10:15:00 |只看该作者 |正序浏览

企业的资源观认为企业的持续竞争优势只有通过稀缺的、竞争对手难以模仿的价值创造过程才能获得。传统的竞争优势来源如自然资源、技术、规模经济等能够创造价值，但它们日益变得易于模仿。人力资源管理可以帮助企业开发具有企业特色的能力、产生嵌入企业发展历史和组织文化的复杂社会关系、产生内隐的组织知识而取得竞争优势。人才已经成为企业取得竞争优势的关键，企业对人才越来越重视，对人才的争夺也越来越激烈。如何吸引尤其是保留员工不仅是学术界探讨的热点问题，也是各个企业面临的现实问题。　　员工保留管理的基础——胜任力　　企业可以从员工胜任力的角度对员工保留进行差异化的管理。胜任力概念在管理科学中的应用始于MacClelland和Boyatzis(1982)的《胜任的经理：一个高效的绩效模型》。员工胜任力是个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色的方面，或者他/她所运用的知识体系，包括表层的基准性胜任力（知识和技能）和深层的鉴别性胜任力（动机、人格、社会角色、自我形象）。胜任力有3个重要特征:1.与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；2.与任务情景相联系，具有动态性；3.能够区分优秀员工和一般员工。企业都希望每个员工的绩效能够与最优秀的员工等量齐观，因此以胜任力作为员工保留策略基础的优势在于：使企业能有一种共同语言去讨论员工的选拔、开发、晋升、绩效评估、薪酬激励等；同时能够有效区分员工类型及其对企业绩效和战略目标的贡献，从而能够成为员工保留管理的基础。　　由于胜任力是构成员工保留策略的基础，因此确定什么样的胜任力结构就成为员工保留计划的首要任务。胜任力结构的确定方法主要有3种：　　1.基于研究的方法，即分析高绩效员工与一般员工的关键行为，寻找出他们的关键差别，从而确定胜任力结构； 2.基于企业战略的方法，即根据企业面临的内外环境、机会/挑战、愿景和使命来界定所需的胜任力结构； 3.基于价值的方法，即根据企业正式或非正式的组织规范、文化价值来确定胜任力结构。目前应用最广泛的是第一种，但在动态的竞争环境中，单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，因此需要采用3种方法相互结合的方式。　　员工保留策略及其措施　　员工胜任力的不同将反映在企业对员工的不同保留策略上。从战略和竞争优势的角度讲，胜任力可以从战略价值和独特性这两个角度进行评价。胜任力的战略价值指的是提高企业效率和效能、寻求市场机会、消除潜在威胁的潜力；战略价值越高，企业对员工的期望值就越大，就越强调员工与企业之间的长期承诺。胜任力的独特性指的是稀缺、专业化、具有企业特色的程度；具有独特性胜任力的员工在市场上比较少，模仿的可能性小，是企业竞争优势的潜在源泉；员工的独特性越大，企业在培训、开发等方面的投资力度就越大，保留的可能性就越大。以胜任力的战略价值为横轴，以独特性为纵轴，就可以得到一个关于员工类型和员工保留策略关系的矩阵。　　 (1)核心员工与承诺式员工保留策略。象限1中的员工胜任力战略价值高、企业独特性强，是企业核心能力的代表，也是企业实现战略目标、取得竞争优势的核心力量，毫无疑问是企业极力长期保留的对象。　　有效的员工保留策略应该强调核心员工与企业双方的相互之间的长期承诺。策略包括：企业招聘关键职位员工时注重员工的价值观、文化与企业组织文化的匹配，而不能仅仅看重员工能否胜任本职工作、能否为企业带来直接经济利益；重视具有企业独特性的胜任力的开发，为核心员工提供范围广泛的正式培训和开发活动；双通道（管理和技术）的职业路径，为员工创造更大的发展空间；更多的决策参与机会、相当程度的工作自由度；以开发和反馈为目的、以行为为导向的绩效评估机制；鼓励掌握更多技能的技能薪酬体系；长期导向的股票期权计划和后备计划；为员工提供相当高程度的工作安全感。　　但仅仅通过工作因素降低核心员工离职率的效果是有限的。华盛顿大学教授的工资比其他大学平均低20%，但该大学教授的离职率并不高，其原因很大程度上是因为华盛顿大学旁边有座雷尼尔山峰，教授们闲暇之余，可以欣赏秀丽的风景，这是其他大学所没有的，在管理上被称为“雷尼尔效应”。其基本含义是良好的人际关系有助于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量；健康向上的企业文化是公司成功与否的基石，是企业能否留住核心员工的关键。　　(2)一般员工与弹性员工保留策略。象限2中的员工胜任力战略价值高，但缺乏独特性，虽然能够为企业提供显著的贡献，但可转移性使得他们难以成为企业取得竞争优势的鉴别性来源,因而属于企业的一般员工。　　由于一般员工能够为企业创造价值，企业需要保留大量该类员工；员工胜任力的可转移性又使得员工自愿离职的可能性变大，保留有一定的困难。因此，企业的保留策略应该具有很大的弹性或灵活性：企业一方面采取短期导向的预防措施，另一方面要构筑一个灵活性大的员工“蓄水池”。短期导向的预防措施包括：企业采用有效的选拔程序招聘已经具有某种技能的员工而不是通过内部开发的方式获得，同时培训是功能性的；决策的参与以当前工作为限；采用结果导向的绩效评估体系；薪酬体系以工作绩效为基础，兼顾内外公平，并采取短期性的利润或收益分享等激励措施。但这并不意味着一般员工的任期短，只是强调由于他们较大的离职可能性，企业采用短期导向的策略以确保生产率和工作目标的达成。　　企业所需的员工“蓄水池”可以通过人才租赁的方式进行。人才租赁有2种形式：企业之间相互租借；通过人才租赁市场租借（目前我国应用较多的是此种）。通过人才租赁，这些人才不仅可以不脱离原单位而兼职兼薪，还可以使自己的才华得以发挥；承租企业能根据业务情况，及时高效地租借到所需要的人才，而这些人才又可以成为企业的潜在员工来源；承租企业得以用较少的人才成本投入，获得较大的经济和社会效益的产出。　　(3)边缘员工与控制式员工保留策略。象限3中员工的胜任力不仅价值偏低，而且转移的可能性大，他们属于企业的边缘员工。研究表明适度的非自愿离职可以提高企业绩效；同时，即使是边缘员工，其离职率过高，也会影响企业的经济绩效。企业可以通过裁员降低成本，因此可以采用聚焦于成本控制的员工保留策略，其主要任务包括强化边缘员工对企业各种规章制度的遵从、加强边缘员工的解雇管理。具体策略包括：大规模招聘以降低成本；提供短期的岗前培训，并且在培训中强调任务的完成、突出对企业规章制度的服从；工作高度标准化；实行计时工资或计件工资。企业在裁员过程中应该遵循以下几个原则：在确定被解雇原因、对象等方面要保持程序公平、结果公平和人际公平；裁员过程要循序渐进。　　(4)合作伙伴与合作型员工保留策略。象限4中的员工拥有企业所需的独特性胜任力，但战略价值偏低，这些员工实际上不是企业的内部正式员工，但他们拥有企业所缺乏的专业能力，因此成为企业的合作伙伴，包括为企业提供定制化服务的法律顾问、管理咨询机构、投资银行、会计师事务所等。与这些专业结构的长期、稳定的合作可以使得企业用最小成本获得持续性的专业服务。相应的保留策略应该强调合作，突出信息分享和维持双方的信任关系，企业投资的重点是双方的关系本身而不是开发合作伙伴的能力。具体的策略有：邀请合作伙伴参与企业的各种项目团队；提供专项资金鼓励双方分享信息等。