考核不会让你吃惊

老小

) z2 y7 }& r1 o! u4 n) s( g% f2 X) m 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 ) z% w4 i9 _; a, v$ D 除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 3 O: S- a2 s1 p9 L! O4 r 评估的作用 8 H9 [0 V% d" H9 L 评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。 素质评估 . N- K4 D4 X( m* o 北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。 * S; t6 c; Z5 V! ?# d% @ 无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。 # n$ L) ~. N; T5 f; | ) R' b) E* v$ }% f( u1 O8 I; U移动的魅力 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。"我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。 % L. `! Q: `1 x$ D+ t$ r1 R' f% v 8 H2 ~$ G* Z8 C0 N4 f消除级别的妙处 北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。 & Z3 T2 ?, g O9 o & T9 G$ |* I3 n. b 北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。 ; m0 [ Y- Z2 p, X领导的四个潜能 7 q( l" L: P- U8 S% f 绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。 * X* d; ^5 B0 e% t 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。 ( \7 L' W4 g8 d8 H6 @0 ~+ \ " p, |& O l/ @0 P" | ! r: d" l1 f0 q! p$ E) J4 V+ n【思考题】 - w3 B+ ~9 [! A( L! y ) I4 O+ o9 B2 d7 H c/ V1、 根据案例中介绍的北电网络的考核体系，结合你了解的相关知识，谈谈考核体系的作用。 2、 试述轮岗制对培养领导者的好处。 4 i1 O& B6 L+ S# h * v' O: ]8 t, P$ W/ q; a* ] 4 I" | o. ^ N4 P/ O3 I

maywang

我正在为某大型国企做绩效考核指标，其实他们原来的绩效考核也做得不错，但只有业绩考核等滞后性的指标，而没有客户、内部流程、员工学习/发展等领先性的指标，更不用说能力素质模型了。北电的做法是先进的，考核包括业绩和能力素质两部分。但如果能用平衡计分卡来设计指标就更好了。

maywang

轮岗制对培养领导者有很大的作用。因为领导者必须全面熟悉本公司的业务情况，而这一点只有通过轮岗才能做到。

假惺惺

是否实行轮岗制，必须视企业的性质决定，盲目推行轮岗制容易导致企业关键业务知识及技能的流失，加之会提高企业培训成本。

假惺惺

如果对态度、素质、业绩、能力等方面进行考核，过于宽泛，等于眉毛胡子一把抓，分不清主次，难于抓住主要矛盾。相反，以业绩结果为考核主要点，就使考核更加简单、有效、实用。

假惺惺

强调业绩结果导向，并不意味不注重考核过程的监督与控制。

火种

我认为在考核中的比例协调是非常重要的。我们都知道，考核要从业绩、能力、态度几个方面来做，但是即使同一个公司，在对待不同职位上，在这几个方面的权重还是要有所区别的。

书竹

版者想说什么啊，这是什么案例啊？辅叙的太长了，没有看下去的时间和心情。 对案例的叙说要简单明了，又不是写记事文。

南海

一是考核有难度，加大考核密度将增加工作量，人们会抵触的。二是考核指标的量化是否合理很难说，也容易伤害部分人的利益。

晓兵

大家都明白的一点是绩效考核一定要与目标联系起来，但做起来可就不那么轻松了，在企业里，如果能真正将绩效做出成绩，他的人力资源工作才会得到公司高层及员工的认可与拥戴，否则，人力资源也只有可能人浮于事。