中小型制造业的员工管理

老小

在80年代企业讲求品质管理，管理采用工厂制，所以派生的传统管理思想往往强调控制和效果，不关心效能和效率；组织结构常常是金字塔式，人只是一个机械而单一性的工作者。而现代化管理则强调授权、开放、培育能力和激情，组织的扁平化，人被视为一种人性化的知识工作者。面对新的生存考验，进行企业再造成为生存发展的根本问题。 5 X; f1 D1 r; Q+ ^在企业进行革新再造过程中，由于中小型制造企业常以劳动密集型为主，产品的科技含量低，附加值低。很少进行产品的研究开发，所以在人才结构上存在，员工素质普遍低下。不管是企业老板，还是打工者，绝大多数都是放下"锄头"上"机头"的农民；实现的是一种家族式甚至是一种家庭作坊式的企业经营管理模式。 - ?8 {( x2 O- ?" i6 y因为中小型制造业的特殊聘用机制，使得管理工作面向的是接受教育水平和素质层次较低的员工，这种体制下产生诸如员工自觉性有待提高、员工积极性很难调动、现代激励机制不"兼容"等问题。 0 S2 b: a, H& Y7 R一、建立上下级"一视同仁"的约束机制。 2 O3 s* Y0 `/ i3 Q; |# o1 E5 ~9 v4 v" |一套完善的规章制度是一个企业能够生存发展的根本，一套完善的规章制度不仅对员工是一个约束机制对高层管理人员更是一种约束机制。而实事常常是高层管理者不同意你这个企业的各种规章制度对他们进行约束，这样影响了制度的权威性和公平性，使得员工感到在企业不能受到尊重，心理的失衡造成无视企业制度。 制定严格的约束机制不是目的，要让他真正规范化体现在后续的执行力度上，所以在执行上高层管理人员必须做到以身作则，严格配合制度的执行。 6 L" y, i. a; v' l& X9 e; y二、废除官僚的行政级别制度建立以市场为导向的薪酬机制。 在薪酬制度上企业一般采用行政级别制，在这种制度下员工的发展是极为单向的，要想多赚钱只有“熬”级别，通过对中小型制造企业的岗位分析，其车间员工占一个相当大的比例，余下的或做技术的员工，或做销售的员工，他们不可能都安排担任行政的级别，在这种现状下，上至高层领导、中至车间领导、下至普遍员工，三者继续倚老卖老、抱残守缺、继续维系个人利益、裙带利益和派系利益。要想清除这种不良的现象，必须废除官僚的行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制，在这种机制下，薪酬不再以行政级别为标准，而是以员工对企业创造价值大小为标准，这样普遍员工在薪酬上可能达到跟高层领导一样的级别，一方面在薪酬上员工得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。 / F. w+ A! y/ n# ?三、建立创新的激励机制。 ) g2 g# f/ V8 H% h+ D, C. ~首先在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们，为防止员工上进积极性不够大的现象，在配套的绩效考核的基础上，还应建立合理的激励约束机制，因为仅仅有激励的办法是不够的，激励和约束必须是一对伴生的措施，否则的话员工只想到拿到好处，没有想到他会有什么危险，可以采用实行“末位淘汰制”。　　　此外，现在企业提倡用股权激励这一方式激励员工，从企业长远利益的角度来看这一激励方式是非常可取的，但长久以来我国中小型制造企业走的是一条自我积累式的发展道路，企业很少负债经营，基本上是利用企业自身利润实现滚动发展。从这一发展模式我们可以看出，其资本结构单一，所以从企业的资本现状及员工的素质现状来分析，股权激励并非最佳激励方式。著名的“马斯洛需要层次论”认为人的最高需要是自我实现的需要，在国人传统意识中实现了"五子"（孩子、房子、票子、位子，车子）即是最大需要，因此从企业员工的需要分析可采用“五子登科制”，这样才能将员工的工作行为与员工的实际利益清晰化，从而提高员工的工作积极性。 另外为员工创造一种良好的企业气氛、在上下级间营造即时互动的交流环境等等都是非常必要的。 & _0 N2 V9 S: @四、建立员工参与管理的参与机制。 企业的竞争力来自于内部和外部的资源整合能力，而企业组织内部的“全员智慧”是一种最直接的内部资源，也是最直接的免费资源。因此鼓励员工参与管理并建立配套的参与体系，不仅能增强组织内部的沟通和协调能力，还能有效的提高生产力。 员工参与管理过程中有四个关键条件： ( d1 H" ?8 f+ y9 K3 f' g授权，即企业给员工一定的用以参与管理做出决策的权力。如任务安排，完成进度，工作方法等。 企业信息，包括来自企业内外部的短期规划、业务调整、竞争对手情况等资料和数据。把企业信息即时互动的传递给员工使之作为决策参考，不仅提高了做出决策的有效性，还是企业组织内最有效的沟通手段。 知识体系，员工参与管理做出决策的质量取决于自身的知识体系。针对中小型制造企业全员素质低的现状，企业在提高全员素质时给予的必要培训一直是单方面的，而要想同员工达到互动，必须让员工对现有的知识技能有种“本领恐慌”，这样可以提高员工接受新知识的主动性。 报酬，报酬是企业对员工参与管理过程做出决策的认可和肯定，如果光有付出而没有回报只会挫伤员工参与管理的积极性。 要想员工参与企业管理过程有效落实必须针对四个关键条件将参与过程制度化，只有这样才能永久保持员工的参与热情，调动员工的参与积极性，将员工利益同企业利益紧密联系到一起。 3 d! | M0 [ q) O8 i+ K

老小

员工参与管理的主要方式： . m: Y! L m0 a; Y1 a3 i（1） 品质参与式：由组织内部员工组成品质管理小组，因为他们身处在企业的技术层，对技术问题的解决、技术的改进最了解，而制造业中技术是产品参与市场竞争的基础，因为由他们组成品质管理小组，定期开会，共同讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决建议以及实施解决措施。品管小组并相应承担着解决质量问题的责任，对实际工作进行反馈并对反馈进行总结评价，最后品管小组还承担着对员工进行技术培训的责任。 + j( N% p8 ]( ^- E3 R! P（2）内部创业式：我国中小制造企业都有一个通病：企业规模小、产品同质化严重、规范化的战略规划和赢利模式有待建立，主业核心竞争力不明显。由于通病的存在使得企业在取得一定成果后，管理层在进行新的投资时对自身的支撑能力和驾驽能力不能正确评估，对一些必要的问题不能预先考虑，这样造成投资的盲目化。建议在企业内部鼓励员工“内部创业”，对员工的“自我价值实现”给予关注，这不仅可以从不同程度上留住人才，还可以从员工创业方案中确定适合企业自身发展的投资方案。如果有条件的话企业应该专门设立内部创业审核小组对员工递交的创业方案进行严格审核和研究。 - C7 \- c, I# {9 C& O（3）代表参与式：在某些特定的管理决策中并不适合全体员工都直接参与管理决策，此时由员工自行推选部分员工作为代表参与到企业的管理决策过程中去。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把员工放在同资方、股东的利益平等的位置上。在西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。 4 e8 ?4 p; |1 b6 n9 n1 K五、建立同企业体制配套的积极向上的企业文化。 "员工真难管理，普遍素质低，对企业的事他们所持的态度'事不关己，高高挂起' "、"员工自觉性真差，光知道用水就是不知道关水龙头，警告了无数次都不顶事儿"......这些话在中小企业不知出现了多少次，制度是有了但一直不能起作用，原因何在？ 这一直是管理人员所关注和急需解决的问题，能想到的解决方法无非是依靠有效的管理制度来完善员工的自律性。可结果常常是治标不治本，要想彻底从根本上解决这些问题，我们必须从营建一个极积向上的企业文化上入手。 从长远来看，经济竞争的最高层次是文化的竞争。企业文化是凝结在产品上的人类的智慧和精华，是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用，即企业应有鲜明的价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。结合中小型制造企业的现状如同爬坡的球，它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的下滑力的作用，如果没有止动力就会下滑，不进则退。而这个止动力对内就是整套企业文化的营建。 ( V# {+ L$ ?6 |' V; v6 e. ^- D8 u! S营建一个积极向上的企业文化的功能： & l% j K& I( b1 U8 J（1）具有导向功能。企业文化反映了全员的共同追求、共同的价值观和共同的利益，对企业经营者和员工的思想、行为产生导向作用。积极向上的企业文化使员工潜移默化地接受本企业共同的价值观，人们在文化层面上结成一体，朝着一个共同的确定的企业目标而奋斗。 ; s6 u4 i6 w# x（2）凝聚功能。在特定的文化氛围之中，全体员工通过自己的切身感受，产生出对本职工作的自豪感和使命感，对本企业的企业目标、准则和观念的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，使企业产生了强大的向心力和凝聚力，发挥出整体优势。 , J9 r- {! u' P4 _: a（3）激励功能。在企业文化创造的尊重人、理解人、关心人的氛围中，激发和调动全体成员的积极性和创造性，团结在一起为实现企业目标而奋斗。 & z* }4 X5 E) h（4）约束功能。通过企业文化所带来的制度文化和道德规范，员工们自觉接受文化的规范和约束，按照企业价值观的指导进行自我管理和控制，使其符合企业价值观念和企业发展的需要。 （5）塑造形象功能。优秀的企业总是向社会展示自己的良好的管理风格，经营状况及积极的精神风貌，从而塑造出企业形象，以赢得顾客和社会的承认和依赖。有人说，可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但是只要把人留下，把“可口可乐”四个字留下，企业很快就能复苏，从中我们看到只有企业文化才是企业的永续。总之，企业文化的建设是一个系统工程，它不仅是一个企业原始文化积累的过程，更是一个连续的企业行为。“没有永续的企业，只有永续的市场”，面对中小型制造企业在人员管理方面的种种现状，我与同路上的经营者们一直在想、一直在思索，一直在试图总结和探索出企业发展的规律，面对市场的残酷，总结和探索规律的最终目的是希望为我国的中小制造企业走出一条路来。

绿草地

员工的管理，和管理者强调的管理的方向是不一样的。 而且由于信息的不对称性，不可能达到一致。