民营企业HR工作该如何开展？

司南.lee

在国家大力支持民营企业发展的同时，民营企业内部的HR工作面临着渴望提升和发展与种种局限性并存的局面，假如你是一个民营企业的HR，那么将怎样面对其普遍存在的局面来开展工作呢？ 本人历经近五载的HR工作，在经过港资、内资企业之后，今大胆的尝试做民营企业的HR，恳请同僚们给予些真知灼见。

jiangchz

我没有在民营企业工作过，个人认为民营企业只要跳出家族式用人及管理的话，作为HR 管理者相对来说容易的多。当然 作为企业本身的因素，很多制度可能会不健全，这应该也是开展工作的困难。

空智

我有个感觉，或者叫预感，（前提是我们国家还没有这样一个组织）在２１世纪的以人力资源为导向的经济发展格局中，必然要诞生这样一个专业人力资源组织，像美国人力资源协会这样的一个组织，而且其发展趋势必然是全球化，它必然也要提供这样一个服务，就是为不同行业、不同性质企业、不同实力水平企业提供人力资源信息交流，使所有的ＨＲ能够在最短的时间内了解自己的专业背景，从而更有效地开展ＨＲ服务。从而能把“生产的可能性边界”向外推移，提高管理的效益，促进生产力的进一步发展。循着这一思路，我个人认为您在港资和内资企业的背景经历将有助于你能更好地引导民资企业向国际化方向发展（不知道你所在的民资企业是什么样的，如果是海尔那样的，就是多余），破除家长制的管理，破除功利化的短视，破除无知的聪明。当然，首先是要站住脚跟，取得“头头”的信任，这方面相信您的经验很丰富，当然也不妨借鉴一下“骆驼兵法”，取得主导地位。

司南.lee

非常感谢您的支持，这些观点对我很有帮助，并且您的观点很精辟，我觉得中人网就可以朝着这个方向发展嘛。另外，我虽然接触过一些企业，但毕竟还是见识短薄，很想请教“骆驼兵法”说的是什么？

小胖哥哥

不管港资还是内资还是民营，企业做的长久与否不是hr管理者的功劳，而是决策层的功劳。你从事的这么多年hr工作，实际上就是一个支持和保障作用，你的任务是引导不是改变，能引导就引导，不能引导就辞职。

yer06

有条件的话朝建设企业专业化HR队伍入手。飞轮转起来不是一日之功,成功的人是遇到挫折时改变方法，不成功的人是遇到挫折时改变方向。