七个经典的绩效考核工具

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1、swot分析法： strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 7 q! I C3 ~& T; s , O; Q N8 X. z/ m5 l: L2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 7 L" B/ J* L$ p1 Y; v - J3 _ W# @, l6 r3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本 , z- A3 H8 B; U" [) B. ~* a 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 . f2 f v4 `3 E0 K; O 4、smart原则 , M" F2 e* A2 p; }% n; g; s s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的 ! [- i2 S0 I' V/ {$ \2 x 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 / N1 u( f6 V, o7 ~＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ - T U2 B8 g% H0 g b- M' L/ M. i1 \【特别注明：有的又如此解释此原则】 ! l7 j( A" X, k) H' x——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 1 w8 U1 A; a+ i f# I6 P/ d——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 5、时间管理—重要与紧急 % f3 W. r/ z* q% p) w0 T' ^3 y& b 8 r% r+ Y, `, h P| 急迫 | 不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ | ⅰ | ⅱ + x2 \( f: O0 _| 紧急状况 | 准备工作 }7 j+ Z( G( N. n: z/ U重要| 迫切的问题 | 预防措施 | 限期完成的工作 | 价值观的澄清 ) J( a9 E) l' `. V; Z% h, o+ g) |" ?| 你不做其他人也不能做 | 计划 | | 人际关系的建立 | | 真正的再创造 & P' ?$ |7 A# N| | 增进自己的能力 －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | ⅲ | ⅳ 不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事 重要| 信件、报告 | 广告函件 1 m& m/ H: Z5 V$ A& K6 f# a9 I* F0 P| 会议 | 电话 | 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动 . d8 Q4 _6 \$ U: x( v6 \| 符合别人期望的事 | 等待时间 2 r6 x3 Z4 e; `- r" i1 ] / a2 c" |& N( j. y! R% K# D优先顺序=重要性×紧迫性 . y& u: N8 w1 }) d; t3 q 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。 , F# r- o# b+ [# r) J5 g 6、任务分解法【wbs】 8 r4 }% j; g( b: y wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动 ) u5 u, Y ^& E$ F0 v& ^" l v wbs分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 2 L/ d! f% Y, M1 Z每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 3 e/ i1 Z" t" {% _3 ^& g4 E wbs分解的方法： 3 O) ?& g8 f, P) ~0 D' `2 e! f至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 ! k8 r6 q; y2 e. a9 Rwbs分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 9 C' j' Y+ I9 F学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表 ! L# [' B- S" [ M7 [; { 7、二八原则 % n- N5 e% x4 T1 d巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明： ) ]2 |8 I; A' S7 G- v1 e! X0 I5 w 9 e0 |$ k! R! l% e" \1 Z80%的销售额是源自20%的顾客； 4 w( O3 t$ i6 t+ f, M: q2 e80%的电话是来自20%的朋友； & w/ w; u5 _* d$ h; F / Z9 ]# L7 m. g80%的总产量来自20%的产品； i2 M; f6 g- o! d+ @$ O / j2 V$ Q, T8 p/ u80%的财富集中在20%的人手中； l# p2 C$ \- |, y/ S这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 % m6 X9 y9 E% [5 E- H

龙木

不过，不全是绩效考核工具罢

空智

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