目标管理和自我控制(1)

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目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。 8 W, G9 v; A1 s3 k　　 目标管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。 ) O X% g& |# q. J. z4 m2 A　　企业必须具备统一的目标 . I2 y, U. k% w9 Y I) g+ [　　企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备；组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点；高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。 　　主要目标也许只有一个 % r h; M- v6 \) S) p o% |　　一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产力）的目标就易于确定了。 8 p8 v0 k/ P* @9 _　　企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。 　　自我控制 . |5 d4 H# i4 N; i* T　　 在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。 4 x+ G- a; N% f0 Q) i　　引入和实施目标管理 　　目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。 , p7 J1 s' R+ y# A3 G: b8 E+ U& W