激励失效之后的拯救之道【已总结】

winter1413

       做到高管这一位置尤其是像万科这样的行业龙头企业的高管，更是不易。一般这种高管不一定重视自身薪酬分配的多少，但更关注的是期权或者薪酬机制的公平和有效性；再者就是注重授权和相关人力资源政策和公司整体战略决策的合理性，能够更有效的在权利和职责范围内去充分调动和发挥员工的积极性和创造性。避免出现因公司人力资源政策的制定导致员工出现异心，因此，人力资源政策的制定既要符合公司发展战略，还要融合企业文化，兼顾员工的需求，充分体现人力资源政策的公平有效和激励性。
       人力资源部门作为制定相关人力资源政策的主导部门，首先体现的是服务意识，这就要求人力资源部门与其他部门做好沟通，政策的制定做到公司职工代表和公司管理层的认可，确保政策实施的有效性和激励性。在各部门内部的用人过程出现的各项绩效和品行问题，人力资源部门作为政策制定的服务部门，有义务作出相关指导，以协助其他部门的团队建设和绩效分析等，以保证各部门员工能够积极围绕公司发展和战略目标为核心去出谋划策，积极奉献。
" I9 H# n% ~9 }/ S' |) ~% L' E! R) k       因此为高管创造一个能够充分展示自我的空间，人力资源政策是重要的，对于增加员工忠诚度和向心力有很强的指导性作用，同时授权机制使高管也能够在权责范围的充分施展自己的才能，为各部门提供合理的人力资源服务，使高管的用人方面能够称心如意，对稳定高管队伍有重要的作用。

雨下了一夜

上面几位前辈说的相当好，先学习了！我也说两句，高管离职，不并不新鲜，但短时间内，一个公司高管频繁离职，那就新鲜了。这应该是公司内部制度发展的不合理吧。

xh790716

进来学习的！谢谢高手分享

HRZENGq

如此高管离职我相信是经营理念上与投资方的不一致，亦或者是该企业可预见到的未来没有给到他想到施展的空间。人走到一定层次后，更看重的是一身武功的施展和带来的相应回报----个人品牌与经济利益。

梅香若然

希望以后多提出些中上难度的 ，类似这样的论题 很有意义和价值

shishengyong

如此高管离职我相信是经营理念上与投资方的不一致，亦或者是该企业可预见到的未来没有给到他想到施展的空间 ...
HRZENGq 发表于 2011-8-31 15:05

同意，个人认为，到了这个层次上得人员，追求更多的是个人价值的实现，对公司发展远景更加看重，我不认为这单单是人力资源管理的范畴。
4 _/ f* C: x9 Y% A# u! |, T

csm8099

感谢各位的分享，现在来小结一下：
$ [; j$ k* M& B# u1 U高管的离职，这个现象我们应该以平常的心去看待。这里面涉及个人职业目标与企业组织目标、价值观的匹配问题。如果二者能有效的高度吻合，我想就不会有离职的问题了，所以企业和个人职业生涯规划很重要。
而对于离职做好梯队建议也浮出水面，应该说平时做好接班人计划的企业相对来说这方面的影响会小一些，有许多公司明确把培养出合格的继任人列入绩效考核的范围。这个是必须的，企业没有人就停止了，所以上述二个要有前瞻性的认识并提前规划和行动。
此外，留人还需要从系统层面去考虑，上述仅是其中的二个方面。这里面薪酬是一个重要的方面，这需要从战略高度实施全面薪酬管理，实施动态的多样化薪酬策略。战略薪酬可以选择领先、滞后、跟随或是混合的策略，薪酬组成内容的搭配却是很有灵活性的，尤其是福利中的自助式福利，宽带薪酬、年薪制、分红、股票期权、员工持股等，根据各种方式的优缺点设计出对于不同层次的员工实施不同的享受条件，调动人的欲望和动机，让人看到希望。其实员工也是在选择和对比中的。
- b' E8 W3 Y8 @9 b; ^: ^; j: c最后还是要加强文化的营造，如何让员工包括高管在里面工作地舒心和愉悦，这本身就是一种激励。所以所有的问题，我们要放下身段去和员工沟通和了解需求，才会有的放矢。
总结的不到位，望大家指正。

晶晶乐

我一直在等我们总公司的觉醒，但没有