矩阵管理：让我欢喜让我忧

浪子回头金不晚

按照常规的思路，战略既然定了，就应该立即进入“执行阶段”，而且是越快越好。这看似正确的决定也许就隐藏着危机。在中国很多时候战略是不能顺利执行下去的，正是对战略和执行之间的环节考虑不够仔细。联想集团主席柳传志曾经总结了三句话：“定战略，搭班子，打市场”。很明显，柳传志特意强调了在战略和执行之间需要一个环节：搭班子。 　　 所谓搭班子其实就是搭建组织结构，这个步骤是不能少的。作为战略与执行之间的衔接环节，组织结构的合理与否将直接影响到战略的执行情况。也正是因为考虑到组织结构在战略与执行之间的重要性，我们把这期的主题定位在组织结构上。 变阵源于客户需求 & N0 U0 Q4 k% L" K ( V* w* r# ]. y. Q9 Q 眼下流行的组织结构大致有6种：直线制组织结构、职能式组织结构、直线-职能结构、事业部制组织结构、分权组织结构、矩阵组织。在这6种组织结构中，矩阵结构最近几年在国内被越来越多的企业所采用，成为了热点。 　　 / _% Y5 I; p- [; t" t8 V 过去的这些年里，新组织结构的引进和发展中存在着一场所谓的潜在革命。管理者已经开始认识到组织必须充满活力，也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力。 　　 4 c2 T' \7 e3 I) G" ? 矩阵型组织无疑就是这种充满活力的组织。关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。 6 o: \' D. ~2 \- c　　 ) D8 V& ]6 z. D 这种组织结构除了具有高度的弹性外，在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。 　　 2 }6 X' m' y- s 随着现代企业管理要求企业的管理从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理结构逐渐壮大。实际上，美国众多大型跨国公司在过去的50年里不间断地在组织结构方面进行调整，从高度有效的集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，再重新组建战略商业机构（SBU），收回产品事业部的某些权力，最终成立结合产品事业领域部门（大事业部）和地区事业领域为主体的矩阵式组织结构。通用电器早在十多年前就已经完成了今天松下收权的机构改革，成立了以核心产品或重点地区为重心的战略事业部门，公司总部根据产品的竞争能力和公司对某些地区发展的重点不断调整结构。 　　 }" L$ }: p3 y' v( Q7 |$ v6 V 可以看到，公司战略和外部环境是决定公司结构的关键因素。在去年，诺基亚就对整个集团进行组织的拆分与重组，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。 5 B: O9 C' s6 V- h& D　　 随着企业发展到跨区域或跨国经营阶段，企业的组织结构也应随之进行相应的配合，以适应这时产品多元化、市场更加分散以及分权管理等复杂条件。矩阵结构有利于分布在不同地域并且分权管理的下属企业之间的协调发展。大型跨国公司和小型的但是业务复杂的服务业公司经常采用矩阵组织结构。 ' {% r7 u: s, J1 {+ t; W　　 在这方面佳杰科技就进行了大规模的调整，从过去的以产品线划分的事业部结构变成了以客户和品牌划分的矩阵结构。同时佳杰科技也把自己的定位从一个单纯的分销企业向服务型公司进行转变。 1 j) E, m. a$ K　　 海尔在发展初期采用直线职能式组织结构，当时企业小且产品单一，只有600多人，采用直线职能式组织，下达命令指挥到底，效率相当高。随着企业成长，产品多元化、员工人数增加，直线职能式组织对发展已产生阻碍，为加快产品开发和生产速度经常临时组成临时项目小组，完成任务就解散，因此，就开始采用矩阵式组织结构，以适应产品多元化的发展。 - Y. c* T2 t- Y2 c" c+ q% o 矩阵结构难在管理 9 X9 |; t8 p* n 从这些例子中，我们可以看到矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。俗话说：“有一利，必有一弊”，不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。 　　 : Q! ?% s( _- q& H7 \( ] 基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切的配合，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此，矩阵组织结构的潜在问题是，一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。 - Y/ ?8 | l5 X9 G! ]; G3 X, O　　 IBM公司在过去的20年中也根据环境、市场经营战略的变化对企业的组织结构进行了多次的调整，以适应变化了的经营环境和战略。矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作（TeamWork），一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。 " b7 _- G" M% w$ i　　 实际上，在多变的经济社会环境下，企业处于各种复杂的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景下，各类企业的组织结构会复杂得多。处在不同发展时期的企业、不同规模和类型的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构，超前或一成不变，不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业健康发展。 　　 战略的变化将决定组织结构的形式。没有一种组织结构(职能制、事业部制或矩阵结构)可以适应任何经营环境和战略。但并非所有的组织结构在任何环境下和不同的战略条件下都可以发挥出同样的作用。适者生存，只有那些在环境发生变化、企业经营战略进行调整之后对企业的组织形式迅速进行调整的企业才能在激烈的竞争中得以生存。 . P8 ~; e9 v+ Y2 J) L, O; A! w