一个较为系统的实战工作，欢迎大家讨论

陈庆双

公司是一家大型国有企业，效益较好，当前公司面临的市场竞争形势日益激烈，为适应公司发展的要求，在本年度公司提出实行五大战略，其中之一就是“人才推动战略”，战略的主旨就是要建立三支高层次、高能力、高水平的企业经营管理人才队伍，专业技术人才队伍和市场经营人才队伍。而战略的一个重要的组成部分就是要建立全公司范围（含子公司）的人才库，建立以“选、育、用、留”为基本内容的人力资源运行机制，扩大人才的储备能力、挖掘人才的内在潜力，加强人才的培养、岗位锻炼和交流工作，加速各类人才的成长、成熟，提升人才的价值，在全公司范围内统筹配置和使用人才资源，为企业的发展经营提供人才保障。 我们工作的现状是： 1.关于人才库的软件我们在去年已经开始研发，并将要投入使用，本软件是在我们人力资源管理信息系统的基础上编写了新的模块； 2.公司建立了各岗位的岗位说明书，明确了各岗位的职责权限，任职资格条件等，但是对于任职条件的说明比较笼统； 3.公司制定了各岗位人才的基本标准（主要是软件方面的条件）和人才选拔的程序，选拔程序主要包括：民主推荐，人事部门认真考核考察，领导班子集体讨论确定。 4.人才的培养，公司要求对选拔进入人才库的人才确定培养方案（职业生涯设计），采取缺啥补啥的方法，有目的地组织人才到基层实践锻炼，并根据专业及个人需要安排适当的学历教育，进行学历深造，安排专业培训、政治培训等，安排岗位交流对人才进行培养。 5.公司建立了岗位交流制度，规定了哪些情况下需要进行岗位交流，岗位交流主要包含转岗，轮岗、挂职锻炼等。 公司对人才战略的要求及人才库建设的要求已经明确，现在有以下几个方面的问题请各位人力资源工作者不吝赐教并希望大家展开讨论： / ]) \# [; `% L% ~ 1.你单位对人才或者说后备人才的管理采用了哪些方法，做此项工作的人进行了哪些培训或需要进行那些培训呢？ 2.选人是人才库建设的重要基础，我们既要选拔出优秀的人才，又要避免影响没有被选拔入库人员的工作积极性，并保护其工作的团结性，事实上这些负面影响是我们无法避免的，那怎么样的做法才能将这种影响降低到最小呢？ ! f4 R' `/ G! W6 k5 w! Z. o 3.各个岗位的任职条件如果十分明确，人才库建成后，人才的基本情况清晰可见，也就是说任职者的条件和岗位的标准都是十分明确的情况下，会不会造成选人用人的僵化，应该采取什么措施避免这样的事情发生呢？ ' ?2 y" T8 K* |% o/ H' z 4.员工个人培养方案的确定，除了采取有效的培训教育，岗位交流以外，还有什么更为有效的措施呢，因为我在职业生涯设计方面没有什么经验，所以请大家给与指导。 5.在制定了较为明确的培养方案之后，人力资源部门和人才所在部门将互相配合，将培养方案实施并不断修正，但在实际操作中，更多的部门不愿意将自己部门的人才进行交流，因为他们的承担着较重要和较多的工作，所以在方案的实施中还会遇到很多问题，如何解决实施中遇到的这些问题呢？ 3 C7 W' h+ V6 {$ \" J 谢谢大家的参与和对我本人的指导，如果以上我还有哪些地方表达的不够明确或者还有什么需要和我本人进行交流，请大家给我发邮件：chenqs@hljtelecom.com.cn 再次谢谢大家的参与！ 1 m) \8 Y' q- L; [* R

beautygril

希望大家把论点发表出来，分享嘛。 2 T5 X: f6 z) r: i3 F

陈庆双

非常欢迎大家能够参与讨论，也希望能够通过对本话题的讨论结识更多中人网的朋友们！

黑武士

暂时还没有什么好的看法，值得我学习。

wilson_fu

等待看更多好贴

淘妈妈

这种战略是典型的大型国企的做法。我开始没仔细看，但总觉得和我从前所在的大型国企差不多，回头仔细一看，果真是国企。我建议讨论的人可以分成两组，一组站在人力资源管理者的角度，另一组站在员工（人才）的角度，分别谈看法。 K2 p3 n, ^% t 我服务的国企没少搞类似的事情。每次听到这样的动员，总让意气风发的年轻人心潮澎湃，但每次都没有实质性效果。首先是人才选拔有问题。民主是无法实现的，都是基层领导说了算，而他们的标准往往是那些学历符合条件，没有太强能力，听话的人。因为这样的人好控制，成长性低，对基层领导本身不构成威胁。而真正的有能力、有成长性的人，往往有个性，不善于或不屑于在领导面前搞阿谀奉承、送礼等小动作，有时还会因领导不利而发脾气。因此，这样的人才是无法入围的。有一例：有一名牌大学毕业生是单位公认的人才，有头脑，有创造性，就因为其没有协助其直接领导获得她不该得到的回扣，结果头一年他还被列为人才，下一年就成了末位淘汰下岗对象。最后他在第一批买断工龄时离开单位单干去了。即使足够民主，也是没有用的。因为不能成为人才的人是多数，他们才不管谁该列为人才呢，他们最爱看领导的眼色行事，讨好领导保住自己的岗位，获得一些小利益是他们要做的。不知道这是否就是国企特有的文化。在国企，只要在领导那里倒，绝对会形成墙倒众人推之势。因此，国企也付出过沉重的代价。又一例：有一个工程师在单位搞装置运转多年，有经验，可以说没人能取代他。可是，在单位成立技术委员会（类似本案例提到的战略）时，他没有入选，当然心里不服，消极怠工。一天，单位接到一个科研任务，需要他来运转装置。事实上，把他现在的装置稍加改动就可以用了，可他就说目前的装置不能运转新课题，需要重建。结果，单位的领导也不懂，就花了几百万重新购买装置，造成极大的浪费。这让懂业务的人痛心疾首，而领导者却不心疼。类似的问题导致的矛盾很多，也曾导致人才的大量流失。而那些庸才，花了企业大量的培训经费，依旧没有起色，反而他们很牛，出现严重的团结问题。 国企给人的感觉团队合作不好。这和很多因素有关系。案例中提到的问题好象都出现过，真是不好解决。

陈庆双

首先感谢淘妈妈的参与，我们单位大型国有企业，我在这个企业工作将近三年了，都是从事人力资源工作，企业在2000年公司化改革（从前是准事业单位），可以说我们单位在公司化以来发生了翻天覆地的变化，尤其是2002年企业拆分以来竞争形势的加剧，公司在树立服务形象，提高服务水平，增强市场研发能力，开拓新的业务增长点，改革营销模式，改革用人制度，加强员工的培训力度等方面都做出了卓有成效的工作，就你所说的国有企业的通病，我们企业在过去一段时间内是存在的，或者可以说是很严重，但是公司经过全员的竞争上岗，公司薪酬分配制度改革，绩效考核办法的实施，公司制度上实行工效挂钩，对分公司实行绩效考核管理制度，极大的调动了各子公司管理者及一线员工的工作积极性，在企业内部形成了较好的人才氛围，不可否认你所说的通病在我们企业内部的一定范围之内还存在着，但是大的方向却是好的，并且作为省公司一级的人力资源工作者，我敢保证我们在选拔任用各子公司的高层领导的时候肯定是秉公办事的，绝无差错。 所以我们还是应该站在主流上看问题！ 你所说的问题就是我在案例中提到的人才选拔的问题，也是我们大家所关心的问题，这正是人才库建设的基础，我们战略实施方案中对人才选拔的程序是这样约定的：现有各级子公司班子成员和中层干部及相当岗位层次的人员直接入库，其他后备人才的选拔严格坚持标准，严格按组织程序进行，坚持民主推荐，人事部门考核考察，领导班子集体讨论决定的原则。我们的原则就是在选拔人才的时候能够公正公平，能够通过选拔人才提高所有人的积极性。 7 O6 u" r5 I2 p, x" l' P. @& M 战略实施的关键就是在企业内部建设良好的选拔任用机制，营造以人为本，以业绩论英雄的企业氛围，达到在赛马中相马的目的！ 淘妈妈提出的分组讨论的建议我觉得也很好呢！希望大家踊跃讨论！

草木

我主要是负责企业人力资源管理的,信箱为sdblb@163.com，欢迎来信互动！！

绿草地

and the feasibility are the things you must think over. i know aome company ! B1 U# m- |' p/ ?9 Q0 S0 `+ Nhave good idea. & x: t H8 R9 b R& j: J8 J% n+ Dand a large of funds but after innovation,they lost their market they have to bankrupt. . X4 P' K" V, K8 `# r& O4 ait is so disappoited, but it happened very often good rule need the boss carry out step by step, not just built a road to roman in one day.

陈庆双

我觉得我们单位的人力资源工作已经初具模型，现在需要构建一个体系，或者说树立一个目标来指引和促进我们的工作，人才推动战略已经得到公司党组的认可了，所以我们没有just built a road to roman in one day. 欢迎讨论