当培训成为员工的负担时，你该怎么办？

zhang5861

这个问题得考虑一下员工为什么会排斥。一方面公司的这个规定太不合乎情理了。另外一方面公司在安排培训的时候没有结合公司的实际战略需要和员工的实际需求。培训需求分析工作没做好。

clhua

假如我是员工，我愿意接收这样的培训，因为这也是个人发展需要；但就公司来说，培训需要花费大量的财力、人力，降低企业的成本一直是很多企业追求的目标，这位老板是相当的慷慨，不惜重金培养员工，这种精神非常值得更多的企业管理者学习，但培训的内容、目标要明确，不能盲目的什么都培训；签订培训协议觉得没有必要，如果企业的各项发展情况较好，员工收获颇多，员工离职的可能性会大吗？

oujie2007

两点愚见啊第一个是改进培训方案和培训内容，使培训更能够提升员工的工作质量从而提高员工的生活水平！第二是将培训作为福利对员工进行奖励，而不是将培训费作为留住员工的筹码。

sungy03

1、赞同7楼兄弟的观点，既然你从事HR工作，不可能在老板与员工之间有较大的倾斜，一味从老板或员工出发，所谓食君俸禄，替君消灾，面对老板的命令和指示，在不违反基本法律法规和道德的前提下，我们应该更多思考的是如何有选择性、目的性地贯彻并执行这个命令，既达到老板满意，又不至于让群众造反，甚至牵引官司，这个就考察经理的智慧和手段的时候了；
- E) n6 _" j! I, r% D! s9 B( [2、个人尝试扮演经理角色，操作思路参考如下：
- T- W3 g  i* W0 [" b' M; Q4 N; o: u2.1前瞻：应到做到预则立，提前将老板拍脑袋的命令可能产生的结果在非正式的场合，比如在在饭桌上或中午茶点休息时委婉告知：高离职率/人心思动、消极怠工、频繁请假缺勤率提高；低效生产和执行效率、新品开发停滞、离职率带来的高招聘成本和安置成本；客服务满意度骤降、重点客户投诉事件等等直接导致销售额和利润降低，拿出具体的案例与事实旁敲侧击，可以借鉴古人劝谏君主的一套：借古讽今。当然要顾及老板面子，有利也要阐释，让老板充分审时度势，权衡利弊，责任就在于老板了。
- G3 ?" o7 N) ^' q5 y$ U2.2操作：2.2.1良性发展：老板适可而止，可以适当修改老板出台的方案，可以按照培训的种类和具体开支与员工签订相关培训协议，按照具体服务年限递减赔偿，相关协议有公司律师审订。2.2.2恶性发展：老板一意孤行，那么做我执行层，只能如实执行，但是一定不能与现行劳动合同法冲突违背，而且培训的目的性和需求一定要掌握清楚，让员工真正地能学习到实在的技能，充实自己；接着在操作过程中尽量将部门主管作为劝说的阵营，或者说部门主管要首先作出表率，既然方案要执行无比层层落实，无一例外，让这个阻力和压力不至于全压在HR经理一人头上，否则只能做替罪羊的下场；不听话的员工尽量单独谈话，分解消磨其阵营，务必将厉害关系与员工沟通清楚，有更好打算的可以借此离职，互不亏欠；暂时没有没有去处的还是需要接受现实，毕竟培训也是一种人力资源的开发，对个人的能力和思维还是有相当大的提升，公司也确实投入真金白银，个人如果真的希望在公司共同发函，理应接受这种捆绑式的契约合同，最后培训之后加薪与晋升，也是老板粮库用心，希望大家同舟共济等等。大家也可以针对这一命令，提出适当妥协的想法或方案，比如大家能够接受的培训协议期限，培训费用赔偿的算法、是否签订培训协议不与加薪和晋升挂钩等等，总之将这些意见形成数据和报告呈送老板审阅。
8 _4 G- [& W; S& v2.3结果：老板如果还是固执的话，那就只能铁血政策了，凡是不签订协议的员工，收集不能胜任本职岗位或违反公司制度的证据，进行调岗处理，后果可想而知。
2.4反馈：用数据说话，与之前告知老板的劝谏形成呼应，迫使老板在事实和数据面前重新审视这个指令的正确性和合情合理性。
: e- u. }! C8 U2.5修正：希望老板能够及时回头是岸，收回指令，在适度听取员工接受度的情况下修改培训协议及相关要求，皆大欢喜。
- s. L1 x* ~' l# |( a0 Z, L回答完毕，请指教！！

yazhi999

不要让培训成为员工的负担，而是要激励员工。通过培训员工可以获得哪些好处，这才是员工关心的问题。

snailke

Jane0805 发表于 2011-8-29 17:26
# p6 e# ]  X! g5 w% l; x! e% p呵呵，总有这样的一些老板，要么认为完全不用培训，要么培训为万能，什么问题都可以用培训来解决。
其实， ...

同意楼上的观点

yang_robin

培训应该有起码的分类吧，有些对员工有明显技术、绩效改进的培训确实可以签订培训协议，比如公司出钱给员工考会计证、参加某项认证考试等；但是对一般性的培训，这样做非常不妥当，会让部分比较有才华的人才流失掉

乐桃儿

个人观点，仅供参考，不要拍我

1,首先企业在准备进行开展培训工作的时候就要搞明白员工需求，以及企业要什么样的效果，那么在培训投入上就会有一个ROI，细致化点就是要分的清楚哪些岗位哪些人是要参加这个花了钱的培训，并且他们不会接受培训后就拍拍屁股走人，或者说可以预算出接受培训的员工能够为企业服务的时限(就是稳定性）当然这个确实需要非常关注这类人员来预测。不然自己都对自己员工没有信任感和安全感，又想投资又怕风险，世界上哪那么好的事情呢，风险和利益是共存的。
2，签订培训协议没有什么问题的，但是限制死了时间和不同的赔偿金额处罚问题就来了，即便培训是个非常好的项目，员工是人呐不是机器噢，不是随随便便一个编程就可以一键式操作啦。况且这样的限制就有点逼迫就范的感觉，员工肯定会抗议。谁想被逼迫呢？员工关心的是赔偿问题，在这个时候根本考虑不到培训项目究竟是好不好。
: t6 S! X# P; z6 [, x- U3,不签订这个协议的不代表员工就不衷心，或者说就是意味着准备跳槽的，人本身就是善变的，留不留的问题在任何时期都会发生变化的。
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如果我遇上这种情况：
5 X; C; ^8 t) U5 E. X: T% k1，首先会对员工做一系列的调研，了解他们的需求和他们目前的思维点，不同思维出发点的时候可能考虑的是不一样的。
2，找到与员工共同的需求和思维的时候开始甄选培训项目，以及成本支出预算，在这个时候还要针对甄选哪些岗位哪些人适合并且愿意接受这样的培训，并且与这群类别的员工进行沟通，在双方协商一致的情况下签订培训协议，协议不以赔偿处罚为导向，以接受培训后为企业效力时间为导向,如果在协议时间内员工提出离职才会承担什么风险，如果完成这个时间的服务又会晋升怎么样的后续培训发展。在这个时候我们还要预算这样的培训后这部分员工可以得到什么样的能力提升，能为企业带来什么样的价值，这个价值能够持续多长时间？俗话说的好，吃人嘴软，拿人手软，要让员工明白接受培训后的受益，互惠互利呗，员工也明白自然要为企业做出服务承诺。
3，这样的操作模式可以递进式的开展，一步一个阶梯，用时间节点来限制，相信员工也是比较能接受的。
$ _0 `6 z% k5 i0 t8 r4，对于仍然不能接受的，那么可以视为自动放弃成长需要，甘愿止步不前，那么这样的员工他不需要企业为他奠定什么，相信他也无法为企业带来更好的价值，就等他自生自灭吧。适者生存，优胜劣汰呗。

茶香QH

按理说，培训是员工的一项福利，员工存有如此激烈的反对意见，必然有一定的原因，我想从原因入手，或许能找到HR应该做的事情
原因：
& L' f/ Y! t9 e' S  N1、培训时间：经常性地培训或许侵占或浪费了员工很多时间
" I. n3 l; f/ y2、培训内容：与本职工作无关，员工职业技能得不到提升
4 M) f" W4 y# C$ g' o, X/ i3、培训协议：制订不规范，与实际操作有脱节
$ z# S" g# _: f% S+ f$ F) ~. O6 v4、其他：是否签订培训协议也成为了晋升与加薪的标准
HR采取的措施：
第一，老板注视培训是好事，重点在于HR怎么操作，因此，老板想要多开展一些培训，HR可以分部门的开展，采取多次少人的形式，减少大规模的集体培训，而是根据岗职要求，采取有针对性地专题培训，这样，就在不违背领导意图的情况下，减少了人员参加培训的时间。例如对市场部开展营销人员培训等。
第二，对培训协议进行完善，针对培训金额达到一定标准的情形，与员工签订培训协议，约定服务期。
第三，修改晋升、加薪依据，因以员工是否积极参与培训，以及经培训后为公司创造的效益来确定其是否晋升、加薪，而不是以是否签订协议来做衡量标准。
第四，加强沟通
, U4 C( r6 y9 ~向下：要对员工讲解培训的益处；
( n. B1 n- w6 a- Y& C  g6 `/ q平行：要寻得平级人员对于开展培训的支持，向其了解部门的培训需求，开展针对性强的培训；
) N0 k% c* Z0 d* [* G向上：要及时向领导汇报培训的支出与收益，培训的实施是否达到了预期的效果，要在成本收益上对培训进行分析与核算，得到领导的支持。
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本人拙见，盼赐教

caixu1116

沟通很重要。