小宝老师请进-有问题请教

cecihtus

    认真拜读了小宝老师的文章。
    我所在的公司，之前无系统的培训架构，现有的培训只是新员工入职培训（企业文化、员工管理制度、公司产品培训等很基本的培训），我是公司产品培训的讲师（对象为公司内部和客户）；按阿什里德模式分析，属典型的离散阶段
    目前我要负责公司的培训工作，（讲师的工作继续），挂名培训课主管，直属老总，关于培训计划和培训预算可以直接向老总提案。已与老总沟通，非常支持培训工作，也给予我充分的空间。
2 o5 W6 r  w' O# ]. J8 i) T    我对于培训的工作的掌握情况尚处于初级学习阶段。（楼主的帖子让我受益匪浅）。
    有如下几个问题请教
1.针对企业所处类型-离散阶段，主要工作是培训文化的宣导问题。
& U* {  d) J& \0 I  L+ y5 ~    楼主已有描述，可通过“报刊、例会、海报”等形式。其中报刊的部分，公司内部没有期刊，是否不能使用这种方法宣传？例会，一般多久召开一次，内容是什么？就是宣传培训的重要性吗？
2.以小宝老师所在公司的培训组织为范例：
    所谓各部门培训负责人，楼主没有具体谈，一般什么样的人担任？各部门主管吗？
3.增加人员配置
    老总同意给人员增配，1-2人，建议增加什么职位的？培训专员吗？因为自己还处于学习阶段，担心招进来人，自己也不知道安排人家做什么，非常困惑！
4.如何使得各部门主管能够积极参加培训。
    虽然直属老总，负责公司的培训工作，但是我没有“行政总裁”的“威望”，无法做到“只要他到场，下面的一线主管、经理恐怕没有几个会不到的。”目前各部门对于培训的观念：觉得培训不重要，是培训部的事，会影响正常工作等。而公司的组织架构中只有老总一个有权威的，其他都是扁平式的部门主管，人力资源部的主管目前也因为离职处于空缺状态，即便有，也达不到“行政总裁”的威望。该怎么具体操作？
    希望楼主尽快帮助解答
+ C; [6 Z, z( @0 o/ f% t    也欢迎各位大侠一起交流。
! W, L# ~' n+ S1 B$ [  ^    谢谢！
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海鸥菲菲

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