论资排辈“潜规则”要不要打破？

fldr

能者上，管什么辈呢！现代人的看法一般都这么理解~
但是，很多公司的论资排辈仿佛也成为了一种世代传承的企业文化。很悲~

飞翔2000

论资排辈“潜规则”必须打破，它会磨灭一个企业的创造力和积极性，如果不打破，企业就没有活力，尤其是处于发展阶段的研发型企业更必须马上解决，但是一刀切确实对老员工有失公平，建议通过考核能者上，庸者下，同时建立年资奖，给老员工一个适当的安慰，浅见，谢谢！

sungy03

首先，作为才工作几年的小辈，当然不服气论资排辈；
% c/ I( y  l) v# z9 n4 x: t2 N其次，论资排辈有太多的弊端，不用赘述。既然存在就是合理的逻辑，大家更多去探讨产生的背景、原因、后果、改进的方法等等可能对大家有更多的启发，这里更要感谢楼主分享这一典故；
2 S& ~: W4 I  C% K# ~& A接着，论资排辈确实属于比较笨和一刀切的方法，饱受广大后起之秀诟病，但是根据顾老的考证，也说明了在朝代特殊历史背景(僧多粥少)和政治压力之下，效率或者说既保住官位，又需提高吏部的行政效率唯一简单的方法就是客观因素。作为本人来说，方法不存在好坏，只在于为何用、何时用、在哪里用、如何用、不如此用又如何、如何收拾结果等，如果大家撇开历史背景和大老板的意图、同部门经理的政治诉求去固执寻求公平公正，结果可想而知。
" \" P) x) k8 T  N0 K9 _8 Z然后，宏观面上，比方：日本企业典型的年功序列制为何成为战后日本企业腾飞的重要保障，但是进入21世纪后管理模式又朝着绩效主义发展。就是值得思考的发展轨迹。微观上说，比如行政后勤类岗位，比如：保安、司机、保洁员、厨师等，由于工作琐碎、可替代性强、业绩量化、突出部分比较模糊（对于中庸的中国人做满意度调查只能给出中等的成绩）并且这类岗位忠诚度、服务年限越久与业绩属于正相关关系(本人推断)，对于其考察可偏重于论资排辈，这里的论资排辈更多代表年资和忠诚度；
当然作为高层管理人员，在业绩难较高下之时，更多老板参考使用的也是此方法，毕竟时间对于大家都是公平的；
相对于产品研发、市场营销需要更多的创新性和锐气，属于高激励高投入高回报模式，使用此方法的话只能固化公司前瞻性，影响公司运作效率。

一览人两行

  职场中,论资谈辈运用的好其实是可以互相牵制的 反之, 则利大于弊.  这样一个所谓的等级制出来 也是经过社会长久的冶炼,  既然有这种现象出现,就有一定的道理, 万事要遵守循环, 出现之, 则安之.  

天涯禅师

       对于轮资排辈，我也是深恶痛绝，跟常诚兄弟有着类似的经历。
, d3 u8 |; J$ Q: |2 Z       我的亲身经历1：以前大学刚毕业没多久的时候，就想考个人力资源管理师，可惜，每次去报名都说年限不够，非要本科毕业，满5年才行，我觉得很不公平，我有这个能力考试嘛，别说是一个小小的中级，就算是高级我照样考的过，大学本科读的就是人力资源管理专业，在企业干的也是这活，自信理论知识是完全没问题的，受这个所谓资历的限制非要等到满5年才能考，最后一满5年就赶紧报名，一次性就给考过了。甚至我觉得就算当时考个高级我也不在话下，可惜没那资格。
) A8 @2 K0 J1 E9 Z) Y& n# t+ r       我的亲身经历2：以前在应聘人力资源总监的时候，很多企业老喜欢以年限论英雄，搞的人很郁闷。其实同样一个做了10年HR的人，能力觉得是有很大的差异的。不是每个10年的HR都有总监的能力的。有的人做了10年的HR，其能力水平如同专员一般，我见过30几岁做了10几年HR还不知道绩效考评为何东东的HR经理。我也见过工作5-6年，就能HR理解的非常透彻的人。
8 O7 \+ U% M' S1 c: R9 y3 B       当然轮资排辈这玩意在中国有着几千年的传统，很难改变的。在给企业做咨询的过程中，经常遇到这样的企业。举几个我咨询过的公司的例子：（期望能对大家有所帮助）
       咨询案例1：某大型集团公司，员工有几万人，其一直奉行的是以资历为主的薪酬制度，比如同样是出纳，一个有着7-8年工作经验的出纳薪酬可能有7-8K，一个刚进公司1年左右的出纳可能只有2-3K。但这些1年左右的出纳学历高，为大专或本科学历，知识的接受快，可能开始需要一个逐渐的适应过程，1-2年就可以完全胜任出纳的岗位，而工作7-8年的出纳一般学历较低，为高中或者中专学历，知识已经基本定型，很难有较大的提升空间，但是优势就是在公司呆的时间长，业务较为熟练，能快速的解决当前问题，劣势就是很难有大的提升，知识更新和接受能力慢，可提升空间小。
) A$ _6 X+ z& l8 l% u7 _' C        那些刚进公司1年左右的员工就对薪酬产生不满，认为完靠资历定薪酬不合理。看不到发展的空间。
        最后我们给其解决办法就是，对所有财务人员进行重新分级。比如出纳人员从四个方面进行评估分级。第一方面为基本条件（包含学历、资格证书、相关工作年限、工龄）、专业知识（财务知识、公司基础知识）、财务序列核心能力素质（敬业精神、诚信、解决问题能力、信息收集与分析能力、沟通能力……）、岗位职责履行情况（由于该公司无绩效考核体系，只能同职责履行情况暂时代替，如有绩效考核体系，以绩效结果代替职责履行情况）。四个要素各占一定的比例，每个要素内部又有一定的比例，这样工龄其实就占的比例相对较少了。最终的分级结果就是综合的能力素质的体现了。
1 H( u! M: P) b/ A' N. ^       咨询案例2：某国资委旗下的某国有企业，做期货业务。由于有国资委的背景，其代理资格业务范围非常齐全，享有比一般民营企业要好上百倍的先天优势，甚至很多民营期货公司由于没有相关业务的代理权限，反而需要挂靠在该期货公司名下，由于该企业长期大锅饭思想，论资排辈非常严重，老员工待遇明显高于新员工/。大家都在熬资历，因为是国有企业嘛，福利好，而且一般不轻易裁员，所以导致这样一个资金实力雄厚的国有企业，在国内居然默默无闻，其业绩比一些普通的民营企业要差很多，资格代理权限在国内属一流，但营业业绩属于中下等水平。
        大家都在混饭吃，对于薪酬的理念都属于熬的越久，就越享受高福利待遇。
5 _4 \+ q0 q0 S; M8 J1 t        后来该公司重新引进一位总经理，该总经理觉得长此以往，公司最终会走向末路，于是决定大胆的改革，打破大锅饭思想。让员工都能追求业绩的进步。打造一个全新的国有企业。
  n" }  L8 c4 ]. L; r! {; C         我们当时进行访谈后，解决思路就是集中在三个点上：
         1、大力宣传正确的薪酬给付理念。以能力、业绩作为薪酬的给付依据，让员工改变过去大锅饭的思想意识。当然此项工作是一个长期的过程，除了在项目期间组织几次培训和宣贯外，还需要公司在项目结束后，作为一项长期工程来抓。
        2、建立全新的职位价值评估体系。带领公司中层一起开展职位价值评估，以职位价值评估的结果作为新的薪酬定薪标准。
9 K0 i+ f0 d) P) v: [& E        3、确保薪酬套算的平稳过度。在薪酬套算的过程中，肯定会出现职位价值评估结果与实际薪酬不符合的情况，如果评估结果高于实际薪酬的，调整到新的薪酬水平，如果实际评估结果低于原有薪酬的，套入就近的薪酬等级，加入一个其他栏目，用原有薪酬减去职位价值评估的薪酬，划入到其他栏目里，待日后逐渐调整，避免因薪酬调整太大，造成员工心理上的不平衡。
       期望这两个咨询的案例能带给大家一些启发。澄清一个观点，并不是资历不重要，资历如果完全作为评价员工的标准就不好了，只能作为一个很小的参考因素，就如同咨询案例1中列举的例子一样，总体算下来，可能资历只占到3-5%左右的比例。
3 h0 R2 A0 n2 a# ~       总结一下对论资排辈的解决之道：
       首先，思想的宣贯很重要。要加强对员工进行薪酬理念的宣传。一般薪酬的给付理念有三种：以能力为导向、以业绩为导向、以价值为导向。使员工回归到这三种正确薪酬的付酬理念中来。
# G: A6 P. A$ }       操作细节：理念的改变是一个需要长期努力的结果，要通过各种渠道和场合进行宣贯。公司的内刊、会议、培训等都是一些常见的宣传手段。
3 Q2 J4 F2 T6 n9 R0 @0 T% T. A       其次，要建立正确的薪酬机制，引导员工回归理性。只有以正确的薪酬理念给付薪酬，员工才会有方向，知道如何努力才能得到更高的薪酬。
& }/ B$ x8 ^% j# u3 @" o. i8 z) h      最后，建立相应的配套机制。比如建立人员分级体系，健全职业发展通道，引导员工提升个人能力，获取更高的职位或薪酬。
      操作细节：很多公司的职位职责体系都非常不健全，这样对于配套机制的完善是非常不利的。
     


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天涯禅师

回复 13楼 sungy03 的帖子
确实资历在日本曾经起到很好的效果，但其作用在某些特定的场合确实能起到一定的作用，但从大处讲，还是弊端多于优势的。记得在08金融危机期间，有家日本的大公司（名字记不得了）面临这种危机，用过往的管理手段完全不凑效，于是请美国的职业经理人做总裁，因为美国人在裁员方面下得了手，而日本人则不习惯裁员。最后用这个美国人解决公司的危机。
2 u; }: p- C, D; P可见随着时代的发展，过去靠资历的那种体系已经不适应现实社会的发展了。
   

sungy03

回复 16楼 天涯禅师 的帖子
6 m& C( |8 n& F, ~- f
4 H' _- ?. i# F6 B$ E# ^呵呵
禅师：感谢您的指教，我的帖子主旨是论资排辈是提拔的一种方法，毕竟他存活过一段时间，而且产生一定的积极作用，但是如何更好地运用这些方法：比如：论资排辈、绩效主义，这才是我们更多去思考，好比兵法，兵无常势，只要能解决实际问题，不管是笨方法还是聪明的方法，讲究好实际背景、领导意图、利弊权重等等，就好了。
. c) h& L% |" x

sungy03

回复 15楼 天涯禅师 的帖子

很强大的回复，感谢分享！

   

红尘HR笑

论资排辈是现代HR管理的大敌，很多工作做起来之所以掣肘其实就是论资排辈惹的祸

海阔天空1986

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