企业管理体系和人力资源管理体系的矛盾

54321

一个企业要有自己的价值观、自己的理念，然后在价值观体系下建立或不断修正自己的管理体系，其中当然包括人力资源管理体系；在这种情况下，会由矛盾，而这种矛盾是是暂时的、是可以解决的。但是我们的很多企业没有自己的价值观，然后整个管理体系就是东拼西凑，这样当然就有各种各样的矛盾了。

谦谦公子

美国追求规模化生产，强调工人照本宣科即“傻子工艺”“傻子工人” $ d# o9 S7 b; B日本则强调精益生产，强调以人为本即充分调动人的积极性 " C0 b, b H/ `$ }0 Y而我们的管理制度大多套用美国的管理模式，但又口口声声以人为本 ) d$ ^8 k$ H' f# g 矛盾在这里，你采取什么管理模式，前提要看你采取什么人力资源管理体系。 x+ ^0 z9 @ B) Q ( g& O+ S+ }$ W8 N1 P7 L不要上身穿西装，下身穿棉裤！

谦谦公子

醉鱼晚唱

但最主要的是要 中国的实际相结合

定恩

Deng Xiaoping's theory!

敲击键盘

[quote]以下是引用龙哥在2002-12-30 7:40:26的发言 4 L7 a# A% Z5 Z: c$ e) g **************[/quote] " Y, \( q% G$ L3 A" _3 g h盲目的价值观，带来盲目的管理体制， ) f4 P9 x8 c' u5 S * V" M0 J; F" z' z# Z* f管理体系的各环节不在于多么先进，多么科学，关键是各项管理机能间的配套，想想人体个机能的配套关系就能够明白了

文章公主

文章公主

日本人力资源管理模式是在20世纪后半叶日本经济恢复和高速发展的时期里逐步形成的。它的主要特点是以人为本，重视通过教育培养人才和加强员工系统地在职培训，在员工的培训中，注重教育与企业发展、市场需求的变化和国际化经营需要相结合。要求在职员工不断地接受新知识和新技能，通过对在职员工进行终身教育培训，把企业的未来与员工的未来紧密地联系起来。并注重挖掘员工的工作潜力、进取精神、与人合作的能力以及小组集体智慧等。 　　在教育方面，一是通过大力发展正规教育来开发人力资源，特别是：次世界大战后，经过不断努力和完善，日本义务教育的范围和质量都处于世界领先水平(见下表)。三是不断加大对人力资源的教育投资和科研经费的投入力度，日本的教育经费占日本国民生产总值的比重在1980年为5．8％，1997年为3．6％，尽管呈现了下降趋势，但人均教育经费为1203美元，仍是世界上最高的。科研经费对国民生产总值的比重在上世纪70-80年代为2．5％，90年代达到3．0％左右，显示了世界的最高水平。据世界银行2000／2001年世界发展报告的统计，1987年至1997年期间，在日本每百万人口中从事研究与开发的科学家和工程师达到4909人，该项指标在世界上名列榜首。日本还积极采用各种措施挖掘本国的人力资源，成立各种学术交流机构，促进各类人才的横向联系，并通过各方面的信息交流，更好地发挥其潜在的人力资源。此外，为了保持其经济大国的地位，在有效开发本国人力资源的基础上，积极引进外国最新的研究开发成果，加强国际交流与合作，通过提供良好的研究环境和生活环境，来吸引和利用外国的优秀人才。 日本在人力资源管理方面，融入人本主义管理方法，创立了独具特色的终身雇佣制。日本的大中企业，基本上都实行终身雇佣制，没有实行雇佣制的企业，一般也重视维持雇佣稳定，即使在经济处于萧条时，也不轻易解雇职工，而是在企业内部通过缩短工作时间、调整工资水平等方式维持就业，尽量照顾职工的生计；企业内出现结构性过剩人员时，一般通过扩大营业部门和开发新产品等措施来吸收剩余人员；对于不能胜任本职工作的职工，企业则通过内部职业培训提高工作能力，将其安排合适的工作岗位。因而，重视维持雇佣的稳定是日本企业的普遍倾向。它确保了支撑着日本经济的骨干企业在人力资源上的稳定性和高素质，在一定程度上截断了横向的劳动力市场，有助于职员就业的稳定性，使企业可以节约劳务管理费用，有助于对员工长期培训，提高企业的生产、经营及研究开发的效率。 　　与日本企业终身雇佣制紧密相联的是年功序列制度，主要表现在工资和晋升这两个方面。根据这种制度，新职工进入企业后，其工资待遇按照资历逐年平均上升，没有明显的差别。在以后的职业生涯中，职工的工资待遇也是随着工龄的增加而持续上升，这种资历工资制与终身雇佣制遥相呼应，有利于巩固长期雇佣制度和维持激励机制，一方面对企业经营产生积极作用，另一方面对稳定员工队伍、缓解劳资矛盾，增加员工对企业的向心力起着重要作用。从晋升方面来看，职工的职位提升除了与资历条件密切相关外，还与职工的业绩、能力、学历和适应性有关，它的差距会依各人能力和贡献的不同而逐渐显现。特别是白领职员到了40岁左右，往往围绕着获取部长、课长的职位而接受严格的选拔和激烈的竞争，年功序列制度是与对职工的长期培养、考察紧密联系的，因此，不会造成待遇上的平均主义和论资排辈现象。 　　在人力资源管理中，评估和激励是调动职员积极性的重要手段。在日本的企业中，除了评估职员的工作表现、业务水平和知识外，更重要的是评估其对企业的忠诚感、责任感、工作热情及合作精神。日本的单一民族思想和日本人崇尚“和为贵”、“忍为上”的理念使人们遵守纪律、有强烈的团队精神、忠诚于企业的“公司主义”意识、善于合作。如果一个职员不具备以上优良素质，即使工作能力强，专业技术熟练，也不被企业重视。激励是为了使职员的个人目标与企业经营的总体目标相一致而采用的一种措施，日本企业中的激励主要是一种精神上的表扬和鼓励，如开表彰会等。由于企业对职员的工作、生活等给予统筹考虑，并负有责任，因此职员在精神上、心理上的奖励比经济上的奖励更能激发职员的工作积极性和创造性。如果职员的经营业绩有突出表现，企业也会发“红利”进行奖励。 　　企业内工会也是日本企业人力资源管理的重要特点之一。所谓企业内工会，是以企业为单位组织的工会，它使企业和员工结成紧密的共同体。在日本，企业工会成为企业的员工方面与企业的经营方面开展员工与雇主之间交涉的主要角色，它缓和了雇主与员工的矛盾，有利于企业实行家族式的经营管理。由于企业内工会是企业内所属的工会，它更多地考虑本企业的利益和前途，频繁地交流有关劳资协调的内容，因此，在日本实行企业内工会制度，劳资之间容易形成相互协调与合作关系，从而确保企业的生产。

谈清

谦谦公子