桶壁效应与执行阻碍

珍珠茶

想象一下：把一截圆木插进一个装满沙子的桶里。会怎么样呢？ 　　圆木从上向下，用力不够，进沙的深度必会流于浅表；用力过猛，推沙挤桶超过桶壁的材料强度的极限，那么这个桶将不是破壁就是脱底。 　　如果圆木的直径与桶的直径有恰到好处的间隙，如果圆木的下端能够牺牲一些直径（比如把它削得不是平头），如果圆木进入桶内的速度也刚巧合适--那么桶底不会脱，桶壁不用破，圆木也会到底--所不同的是，多余的沙子会顺着桶壁向上被挤得从桶沿溢到外面。理论上说，插入桶内的圆木有多大体积，被挤出去的沙子就应该有多少。 　　把桶想像为一个组织，把圆木想像为管理高层需要向下贯彻的组织意志，那么沙子就是阻碍组织意志贯彻到底的执行障碍。借助上述的物理现象，思辨三者的相互关系，便可以发现一个非常有意思的规律，姑且称之为"桶壁效应"。 　　如图所示，组织意志半径的长短与组织层级的高低成正比，也就是说，层级越高，组织意志的沟通与认同也更容易，与之相对应，组织层级越低，其对高层执行意志的障碍也容易越大；桶壁的材料强度越高，对强势组织意志的耐受力就越强…… · "执行障碍"之类 　　如果说圆木象征着组织意志，那圆木上一定刻满了企业的生存理由、战略规划、长期利益等醒目的字眼，深藏其后的底蕴则只有最高管理当局最明白。 　　如果说组织如桶，那么决定桶壁的强度和韧性的一定是健全的管理体制、明确的奖惩导向和源自企业历史、深得员工认同的企业文化。 　　那么，执行障碍就是那桶中之沙。且看几种"障碍"的特点-- 　　１。重概念轻行动，障碍藏于浮夸之风 　　目前，很多企业经过了艰苦的创业阶段，市场大了，机构肿了，人数多了，沟通内容复杂了，于是企业中便开始了不少概念口号的流行。 　　很多情况下，这些口号的概念本身并没有什么不对。比如"市场导向"、"客户管理""数据化管理"等等，但事实上，口号化的概念，即便企业真的需要，也必须要富有操作性的具体措施作保障。而目前不少企业内部存在一种倾向，忙于创造概念、宣传概念，而忽视对概念推广的环境和实施方法进行研究和安排。空洞的概念多了，而且还容易受到鼓励，浮夸之风盛行也就不远了。 　　如果一个企业中推出的新概念很多，又常常缺乏具体的实施方案来注解和支撑，必然会导致系统的组织机构设计缺乏参考依据；成员在日常事务的处理过程中便容易失去评判标准；为了解决这些问题，管理制度必然频繁变化；基层人员自然疲于奔命无所适从；中高层管理人员也会疲于解释且同样无所适从；客商和消费者对企业的新策略、新思路，不能有效地感知和理解，直至产生排斥情绪，最终势必扰乱正常的工作。 　　２。拿"数字"做"虎皮"，给上级设"陷阱" 　　对企业决策者来说，统计数字十分重要。数据既是决策者表达管理目标的工具，又是一种检测运行进度和衡量绩效结果的"压力表"。决策者需要获得有关数字，以准确地了解运营状态，从而进行在整体目标和策略指导之下的调整，操作对企业运行进程的量化监控。但是，其可靠程度，取决于统计数字的真实、及时、准确。 　　执行层当然也深知数字的重要性，但是关注的重心却有所不同。尤其对具有"障碍"性质的执行层来说，简直就会从另一个极端来利用数字--因为数字意味着业绩，以及业绩所象征和能够带来的一切。于是，出于自身"业绩"考虑而"报喜不报忧"的做法便成了"顺理成章"的事情，特别是这种"业绩"顶着"部门""分公司"（甚至更大范围的利益群体）帽子的时候，其"心安理得"甚至"嚣张无忌"就更是不可了得。这当中，完全的假数字还不算最坏。最可怕的是那些真真假假、半真半假、似真似假的数字。惯于利用数字的"障碍源"都知道，不能直接反对上级的决定，但是可以通过某种"数字"使上级改变对决定的看法--于是，"数字"就成了"虎皮"。 　　事实上，如果执行层可以自由加工、歪曲、粉饰统计数字，并且在企业内外作某种貌似有利于企?quot;面子"之类的宣传，那就等于在数据管理上给高层决策者布下了陷阱，最低限度也有制造了"数字污染"。若是在机构庞大的企业，就会更容易促使决策者犯一种"弄假成真"的错误，使其自身以及决策过程被虚假数字误导。至少也使得及时调整的时机被错过，需要纠正的决策失误也得不到纠正，最终酿成重大的企业危机。 　　３。拿"企业利益"作幌子，以"指出责任"来"逃避责任" 　　当"应付管理"的"深水"文化成为组织暗潮之主流的时候，"应付高手"（这种人不是直接对抗管理，而是与"管理""周旋"）就将成为干部队伍中实际被仿效的楷模。 　　无论企业环境怎样变化，这类人物总是能够在各种夹缝中生存。他们通常都会自觉不自觉地使用几个保护自己和打击他人的"绝招"--以"维护企业利益"作幌子，为自己求生逐利作掩护。言必称老板如何如何，事却以利己为标准，拉大旗作虎皮，"坚决维护企业利益"甚至夸张到"盲目愚忠"在所不惜，目的只在于奠定自己在老板心目中"虽然有什么什么不足但是却如何如何"的刻板印象，以赢得其活动空间。这种人一件两件事情不容易曝露，但是只要在一个相对较长的时间段里去总结，就会发现，只要事到临头--尤其是会使其能力和动机"浮出水面"的事情--这种人一定会用"以他为过"的思路，找出由头?quot;起事说法"，效果一定是让老板和旁人知道，"之所以局面如此，其实是另有原委"，自然就责不落身了。事实上，这种人，要么是能力欠缺，要么是动机不足，但是又要在组织中生存，自己的肩膀既然不能或者没有担负重担，而又要向环境表明自己没有责任，于是最有效的做法就是让大家看到责任在别人的肩上。所以，这种人往往是企业中辨识和指明责任的的高手，时间越长，对企业情况和上司老板的习惯越了解，他们的手法就越"自然"越"隐蔽"越容易"有效"。对责任极其敏感的原因，是他必须抢先于别人把责任放到对自己有利的位置上去--在这个过程中，企业付出的真正代价是--事情本身在推诿责任的时候被堂而皇之地耽误了。而这种人对待自己真正的本职责任范围，又往往是界限清晰地"把责任范围当作势力范围"--在工作环境中的常规动作便往往是：对下倨傲、对上卑恭、利诱威胁、排斥异己--不是以"事"为本，而是以"势"为本。谁要是被其视作障碍，他们通常都一定有办法为难之。而这会对企业的实际事务产生什么影响，他们不管--不能管、不会管、不愿管。 　　当然，以上种种，远不是执行障碍的全部。纵观近期众多企业的管理生态，形成其执行障碍的主要肇因也颇为复杂，有利益机制倾斜造成的中基层人员的心态失衡所致；也有解决问题的技术主张不同导致的思路分歧；还有因为机构规模管理层级过多必然会形成的沟通偏差……凡此种种，都是置身于企业组织?quot;桶"中之人不应当掉以轻心的问题。

888北极熊

但仔细分析，有几个问题： 1、组织中的沙子一般来说只会占少会，不会是象文中提出的那样，一桶沙子，用组织意志去挤压； 2、组织中的沙子不是普通员工，在实际工作中，有许多沙子则是文中所提到的“木棒”内部，“木棒”的中下层，是在“木棒”中产生“概念性”、“推卸责任”、“虚报数字”等阻碍。

shallow

[quote]以下是引用888北极熊在2004-5-25 10:52:43的发言 但仔细分析，有几个问题： 1、组织中的沙子一般来说只会占少会，不会是象文中提出的那样，一桶沙子，用组织意志去挤压； 2、组织中的沙子不是普通员工，在实际工作中，有许多沙子则是文中所提到的“木棒”内部，“木棒”的中下层，是在“木棒”中产生“概念性”、“推卸责任”、“虚报数字”等阻碍。 **************[/quote] 同意，有道理。