【已总结，见13楼】绩效失败是为什么？

天涯禅师

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       最近在思考一个问题，为什么只要是做过绩效考核的企业，HR都有一个共同点，绩效考核真折腾人，累死累活，还不得人心，不是被员工骂就是挨老板批。怎的一个苦字了得。

在网上，问题问得最多的也是绩效管理的问题。为什么绩效成为HR的痛，初步总结了一下，大致有这样的几个原因：

       一．HR做了不该做的事情。

        1.帮助直线部门设定绩效指标，最后员工分数得低了，直接找HR得麻烦，弄得HR痛苦万分。

        2.HR参与员工打分。有些部门经常以忙为理由，不能及时提交绩效评估结果，于是HR代劳，又是统计数据来源，又是计算得分。忙得不亦乐乎，自以为给直线部门做了多大的好事，却不知道是吃力不讨好，当员工分数得高了，还好说，分数评低了，怒火都指向HR。

      二．基础不健全

        1.有些公司根本没有绩效管理的基础，比如工作职责非常不清晰，考核数据来源无法被提供。这个时候上马绩效管理，失败的可能性极大。

        2.绩效意识不强，与绩效配套的激励机制未健全。员工根本没有参与意识。分数得多得少一个样。应当引导员工树立正确的绩效意识。

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       还有哪些原因导致绩效失败呢？欢迎大家畅谈绩效！

                           

已总结，见13楼

HR蓉蓉

言之有理啊

公子鱼

中国人的中庸之道
定量指标还好，一遇到定性指标非财务指标，评价的一些常见问题误区就都来了，都是老好人

qd991

绩效目的不清楚（不专业）：变相扣工资了，而非帮助员工提高能力、改善绩效

红尘HR笑

不过还是要考虑国情的，呵呵，还有一个重要的原因就是大部分企业都是为了考核而考核，俗称“赶时髦”

乐桃儿

/ u( t9 l7 n. W/ P' j- ^绩效失败，我第一次开始尝试绩效，就失败过，还造成了当时的人事地震。可谓是苦不堪言，折腾了我好久，后来反省总结了一下有几点，个人愚见可能不绝对，请大家别见笑。但是改善后，现在公司的绩效还是执行的比较顺畅。

1，分析绩效设计的目的
! W( z+ b" {6 O    首先要研究绩效考核是为了干嘛？考核什么？考核的东西对企业有什么利益之处？员工凭什么要接受你的绩效考核？
    一般可根据考核想获得的结果来制定贴切的考核指标，一般是个人绩效，部门绩效，企业绩效
) Q$ X8 z, u- ^+ i( k9 Q/ M* H2、沟通
7 B. u1 ^2 X6 x# l- m8 A$ A3 }    绩效草案拟好后，首先站到员工的角度，不外乎绩效就是用来扣工资，约束的一种工具，那么作为HR就要想办法打消员工的这个顾虑，把绩效的本质体现出来，也就是所谓的评测和激励。一般会跟员工沟通，由上至下，先从部门负责人开始沟通，再到下面主管，小组，等。如果公司较小，可考虑到也跟员工谈，如果公司较大可以考虑跟员工代表谈。目的也是希望大家能对绩效有个正确的认识和理解。（理解是建立于在沟通之上）
3、客观量化绩效指标
8 h! C5 Z' P7 F    很多绩效会用打分形式来进行，有主管打分，经理打分，或者直接HR打分，打分也好还是怎样也好，我们有去了解过这个分数来源是根据什么？是打分者的主观判断？还是可从某地有客观数据提取？如果是主观的打分行为，换个位置，作为员工也会考虑凭什么你说是什么就什么呢？就难免出现口服心不服的情况。
% ^4 l& ]# K# I& z4、绩效可执行，可实施，可渐进
# P" l/ s# X0 `! X    绩效不是一劳永逸的一项工具，没有绝对的正确，任何岗位都有突发的状况导致绩效出现任何的不精确性，那么再绩效制定出来后，可试运营3-6个月，在这段时间内HR必须跟进绩效的实施进度（过程、结果、与被考核者的有效沟通），当这些工作都做到后，员工表示认可和理解后，才能考虑绩效正式运行。
5、绩效可继续完善
. M9 K3 l* s: m5 }+ d; G$ V7 N     绩效的本质不是惩罚做错事的人，而是约束不做事的人，并且是提高要做事人的能力，那么再绩效实施一段时间后，根据被考核者的实际进展状况，可以开始预设计后期的岗位绩效改革（针对当初的绩效已经让被考核者的能力提高，达到本次绩效的瓶颈了），只有不断的递增和提高（要提高绩效那么绩效奖金肯定也绑定薪酬计划来设置）才能让员工感受到绩效考核不是扣工资的工具，是在提升他们，帮助他们实现更高价值的一种方式。
    如果企业是第一次尝试绩效，最好不要刚开始就制定太多的指标，这样员工会不适应，可以慢慢递进式的增长，到后面是把最开始的被动变成一种主动行为。

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小妮子--Grace

; v4 ~3 S5 S* Y8 f6 e7 y还有哪些原因导致绩效失败呢？
, k6 ?  i" M$ M% [从绩效考核到绩效管理的的转变，是一个系统的过程，大多数企业在这一提升过程中并非一帆风顺。尽管绩效管理的推进在不同的企业有不同的表现，不同的企业在实际操作过程中，面临的问题也不相同，但是在妮子看来，可以归纳为以下几个方面：
: p) q* U+ ?% m6 |8 n4 B& E1、管理观念落后
      在很多企业中，管理的观念相对较落后，现有的管理基础无法支撑绩效管理的顺利实施，而且管理层对绩效管理的理解也比较肤浅，停留在表面。
      未能提高全员的绩效管理意识。
; G; i8 w( d$ N      无论是管理层级还是基层员工层级在绩效管理推进过程中都应该承担相应的责任。在绩效管理过程中，如何向公司领导、部门经理传达绩效管理的观念，如何使绩效管理方案被接受获得支持，如何使绩效管理体系真正的落实，收到实效，这些推进过程都离不开提高全员的管理意识。
2、HR所处的地位尴尬
     在众多的企业里，HR管理依旧停留在人事管理的层面，HR忙于事务性工作，充当办事员的校色，权限和工作都受到诸多限制，在公司威信不足，说服力不够，导致很多新的制度和政策难以推行。
* F  c6 U% m5 A8 h3、HR经理的内功修炼不够
/ u/ e( w0 w1 h. U. p6 d     新经济条件下，HR经理应该是企业的管理顾问和咨询师，掌握HR的理念、技能和方法。专业性应该是HR经理的立业之本。但是HR经理往往喜欢务实的东西，对绩效管理的理解往往只停留在绩效考核表面，认为只要达到考核的目的就可以了，殊不知，却忽视了绩效考核的目的和本质。
    这种务实的想法，也是HR经理在追求绩效的过程中，走入自己设定的误区，不能作出优秀的绩效管理体系和实施方案，无法推行。
, D% t) }( i) c7 V  a9 ?  o4、缺乏高层的支持
+ X0 y, |. M( l6 ^, f     许过领导层只是给予了一般的支持，听听汇报，做作指示，没有真正的把绩效管理当作工作来抓。造成绩效管理缺乏执行力，导致先天性不足。
9 v( l# t' i& S5 K+ j# _  v! a5、管理者和员工对绩效管理的抵触情绪
  k- A9 {% N- W0 m. v. a6 P, a     由于可能会成为利益冲突的焦点，管理者本身就比较讨厌绩效工作，再让填写一些相关的表格等更增加了他们的厌烦情绪。绩效管理推进过程中要是缺乏充分沟通和辅导，绩效管理很难推行。
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yaoming3

归根结底是培训不到位。员工没有绩效意识，上午还有个同事问我傻问题，说绩效不达标涨不了工资怎么办？
# A% L5 J, [$ }, P1 |尽管把绩效设计得尽善尽美，但是绩效是要由各个部门填入实际内容的，不可能挨个纠正错误。自己理解也要使企业非HR岗位都理解了，以后工作才能顺利进行，正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆。”

梦子恩

1.绩效管理没有得到决策层的有力支持，推行受阻或流于形式；
2.绩效与奖惩没有有效挂钩，导致绩效成了克扣员工工资的工具；
2 n! x/ \2 E- ]- m7 C3 ]$ |0 R0 y3.考核主体及客体对绩效的最终目的不明，导致绩效仅限于奖惩，而为着眼于长效改进；
4.HR越俎代庖，大包大揽了太多不属于自己做的事情，而没有起到真正的辅导角色；
! p8 B* T1 V6 R; z5.绩效指标缺乏科学、合理性，闭门造车，没有获得考核主客体的一致认同；
6.绩效目标不科学，要么遥遥无期，要么唾手可得；
7.绩效没有形成完整的PDCA循环模式，无法形成良性循环。
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常诚

散发地说几句：
4 o" E7 |: J" a7 }( F: i3 M$ Y1.宣传沟通力度不够，没有打开员工的心结；
2.绩效管理培训力度不够，没有增强员工的心理认知；
3.心理培训活动没有开展，导致员工对绩效考核存在心理障碍；
4.绩效管理工作没有整体规划，即使规划了也存在很多不合理性；
5.公司、竞争、运营三大战略目标模糊，导致无根之本，无水之源；
/ B) ?7 G# n+ n6.一线管理负责人的抵触，因为增加了他们的难度和压力，破坏了他们现有利益格局；
! S5 b8 l9 M$ K7 m7.高管嘴巴上喊的起劲，可是行动上做的很少；
8.重惩戒等结果运用，轻视忽略了改进的力度；
8 M; M" t+ Q% o5 L" c0 u! N9.绩效考核指标可行性存在问题；
+ N3 v+ S1 t7 |& Q; x5 l10.绩效制度和其他制度没有有效组合并彼此支撑。
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这些原因，导致了绩效为啥失败。