【已总结见38、39楼】绩效管理的体外循环，如何避免？

如梦@

$ G' M9 g9 x% M绩效还没有做过呢，来学习学习！
* m' K$ D/ U+ c2 ?; Q3 f个人认为，加大直属领导的考核权重，各职能部门的考核用作参考！
  z! n& L2 Q; e$ p" W

HR-妞

我也是来学习的。我们公司的绩效考核简单，没这么复杂，都是主管对下属的考核，涉及到的也只是基本工作的考核。这么复杂的没接触过。
我感觉是不是这个公司的考核方式有问题，没选择好考核方法

yiyiyy

来学习的，我的绩效考核知识还是皮毛。。。

蓝色翅膀

问题一：请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？
: p" f4 D& z$ C) O2 ?: y考核与管理两张皮容易发生混乱，即工作的主次不分，往往是整天处于处理一些次要工作，而自己的主要工作却被抛之脑后去了。如果长此下去，企业的业绩会严重下滑，而且会出一些工作被置于“三不管”的地带，从而造成公司的失灵。

, u7 W% c( V# ~  b( x1 Z$ z- |问题二：哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？
) a" ~6 G1 c2 j# u, T- B: Q其实案例中的公司会出现此情况，是由于目前的考核制度仅适用于2个试点部门即品质部和财务部。那么这2个部门的考核指标一部分是自己本职本岗的指标，还有一部分的来自于“客户”部分的工作完成的指标，由此以来，上游的客户部门的工作完成的情况直接影响到下游部门的考核，自然就会出现下游的部门紧盯上游部门的工作，例如生产部还未实行考核，那到天天被品质部盯着心里自然不舒服，而且有“事不关已，高高挂起的”感觉，所以生产部会对问题不以为然。总的来说，产生这些矛盾，还是由于绩效考核指标体系的未搭建好，还未成系统，成以引不起大家的重视。

  ?* H- T" X1 M# m1 @" k. R; S" k问题三：如何解决“考核与管理两张皮”？
其实，等绩效的体系在全公司展开实施的时候，这种情况会有所改善的。例如生产部也实行考核的话，那么可以在该部门的考核指标中加一个“一次检验合格率”等类似的指标，而且这个指标的比重最好不要是最低的那个，那么对于产品的品质他们自然就会关注。对于直线主管的考核，除了部门的任务完成情况外，增加对下属的培训、培养等类似的指标，直线主管不管下属的现象会得以改观，另外如果没能培训未来的接班人的话，他本人也不能够顺利升职。由此一来，互相牵制，情况就会大为改善。

1 p$ _9 E. L) r, Y, K+ o% |以上仅为自己的一些看法，期待学习大家的良策。

糖糖2003

- }! D2 X5 o' x& b  Q3 t. b
7 ?! _3 Y  [- R' G+ j大家继续分析哦
最近几天忙 没有太多时间上来
  i2 v+ q1 i8 g) _, y8 u0 T8 w现补充一下：

问题一：请您分析“考核与管理两张皮”产生的不利后果有哪些？
管理混乱，浪费时间 精力 成本，成了“你不管，我不干；你一管，我就干”的应付形式，大家没有了积极性。

问题二：哪些原因导致了“考核与管理两张皮”？
上下级，部门间没有及时协调与沟通，你管你，我管我，走流程，走形式。

问题三：如何解决“考核与管理两张皮”？
/ A7 t% i2 s1 \/ }6 T0 M& m: P1.工作标准健全、精细
2.绩效管理需要沟通与反馈。
+ S5 m1 n( o* e* \1 H. G' F3.正确引导员工理解绩效管理。
8 d- h: t6 f, S  B5 n% |4.注意绩效管理内容与形式的统一。
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更值得注意的是绩效管理本不是一种奖惩手段。奖惩，是管理的一种措施，没有奖惩就不能体现出管理的结果，也不能体现出考核的公正性。但是，绩效管理不是以奖惩为目的的管理。绩效管理是企业文化的一部分，它是以推进企业和员工整体的绩效、营造一个积极向上的氛围为目的，通过绩效考核，可以优化企业的组织结构，员工也能正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。如果单纯地以奖惩为目的，那么就谈不上什么绩效考核了，也就偏离了管理轨道。
. m4 ^2 G4 ]/ J1 N3 Z; X所以在实施考核的过程中，先要有绩效考核的办法，再制定一系列的考核制度，然后再对员工进行考核。
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禹志

     版主花了很大精力和时间编好这一案例，问了三大问题，可谓用心良苦，如果要从专业的角度来解答，非三言两语可以解释清楚。因为绩效管理是一个系统工程，是PDCA的管理循环过程，出现两张皮的现象是大多数企业在执行绩效过程中常存现象。必须在绩效管理的目标、制度、流程、工具、方法和人的主观因素等方面找原因，加以改进，所以回答起来必须要用长篇大论、系统解决才会完整。。。就算浓缩也要花很多精力和时间。。。
' l. v; Q' o2 c7 @9 y' U  j     我建议中人网版主以后编案例时最好进行模块细分：比如：绩效管理体系分为绩效计划、绩效过程诊断、绩效管理过程沟通、辅导和考核实施、绩效结果的运用、绩效改进等五个部分，每个部分设计1-2个迷你型小案例，直入主题；大家进行讨论和互动，这样的效果会更好一些。主要是因为现在很多职业经理和培训咨询顾问都很忙，花太多时间去完成一个大案例的可能性不大，且容易放弃或不参与，而参与进来的多半是看热闹者多，真提好策略者少。能够使大家集思广益、头脑风暴、言简意赅完成的作品和案例才是精彩的案例，特上予提醒。

anjingdeying

难度很高，很好的话题，因为在绩效考核方面是弱项，我个人觉得如果想进行全面的考核，起到监督作用，采取360度考核方式。坐等高手，来学习

梦子恩

1.两张皮的原因在于：实施主体与客体都没有弄清楚绩效管理的目的和方法，导致管理没有围绕绩效目标进行；
2.产生的不利后果：考核指标形同虚设，管理敲边鼓，最终，各部门与人资部门相互抱怨，绩效考核功亏一篑，员工关系恶化；
3.解决方法：
) e6 o3 D8 o' x" x' j/ `' u1 W（1）HR部门找到现行绩效方案的问题，进行改进；
  G7 y0 C& @3 D6 b1 u（2）宣导新方案，获得各部门的理解和认可

在路上的苦行僧

占个位置，等会回复！

cy4567

一般绩效考核都是采用直线考核的方式，360度考核多用于中高层。
但是生产、营销、研发等业务部门员工的工作实施情况，是否应该由各部门领导进行管控，人力资源部监督即可？
  N3 w1 t* a2 E/ Z7 l& ?没有做过绩效，搬个板凳来学习