跨越绩效沟通的障碍

常诚

首先，根据别人的资料，模拟一个绩效沟通的案例：
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老总：小雨，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，什么时候方便呢？
小雨：老总，我周一周二周三都忙着公司那个周四进行的会议。这样，到了周四就基本上完了，时间上你定吧。
* I$ q4 S) Y5 x* Q9 m: K: N老总：我周五没啥重要的事情，那就周五？上午10点怎样？
小雨：没问题。
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周五之前，老总认真准备了面谈可能用到的资料，侧面向小雨的同事了解小雨的个性，并对面谈中可能会遇到的情况做了思考。同时，小雨也对自己近来的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。

. J, [# q" Z  A# R9 L（周五上午10点，公司小会议室，一盆君子兰和一盆吊兰，看起来赏心悦目，老总关上了会议室的门，在会议桌头上坐下，小雨侧坐在老总右边。）
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" |! l# }/ G& F老总：小雨，今天我打算用1-2小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？
小雨：我觉得绩效考核有利于对优秀员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知道我说的对不对，老总？
) l- D% `  U+ U+ L: K4 v0 U老总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清晰。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将你的绩效表现，也就是有点和差距反馈给你，使你了解在过去的半年或者一年中的工作上的得与失，这样来明确下一步你需要改进的分享。同时，也是通过这样的方式为我和你提供了一个交流沟通充分表达自己意见的机会，便于我了解你工作的实际情况或者说困难，一边确定可以为你下一步的绩效提升提供哪些帮助。
小雨不好意思地说：老总，看来我理解得狭隘了。
老总宽容一笑：我们现在不是取得一致了么？那么现在开始我们逐项讨论一下你的绩效。你先做一个自我评价，看看我们的看法是否一致。
8 H# x) v' I* y* i' z5 M& O小雨：去年我的主要工作是领导客服团队为客户提供服务，但是效果不是很满意。我们制定的一系列标准（这时，小雨把资料递给老总），但满意客户的数量增幅仅仅才55%，距离80%的指标相去甚远，这一项，我给自己为仅仅合格。
/ Y+ C/ n" U, G5 d% C老总：事实上我觉得你们这些举措是很值得鼓励的，虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向没有问题。我们可以逐步完善，这些我给你优良。
6 T; c" c. T* c! m! h小雨：谢谢老总鼓励！我们一定努力！
老总：下一个指标是？
2 ~3 B0 M8 l5 }: b& _2 m小雨：在为领导和相关人员提供数据上，我觉得做得还是不错的。我们从来没有提供不正确的数据，别的部门想得到的数据，我们都会及时送到。这一项，我给自己优秀。
老总：你们提供数据的准确性较高，这一点值得肯定。但是，我认为还有改善的地方，比如，你们的信息数据有时候较为滞后，虽然做到了数据准确，但是在及时性上没有做到，所以，还没有达到指标定义的优秀等级，但是符合优良等级。你认为呢？……我想总的绩效考核评价，应该是B＋，你认为呢？
小雨：谢谢！我认可，确实需要改进的地方很多，在后来需要努力。
老总：你说的很好，接下来，我们就来讨论讨论后来需要继续保持和需要改进的地方，对这点上，你有什么想法或者看法？
小雨：我觉得我最大的有点是比较负有创造性，主动对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注意向上级及时汇报工作，缺乏让上下级都认为有效的沟通。那么我今后的发展方向就是做一个优秀的客服经理，培养一支坚强有利的团队，为公司创造更好的业绩。
老总：我认为你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任，但有待改进的是在授权之后，却缺乏有力和有效的控制，比如……，这点上你认识到并深刻理解的话，我相信，你继续努力，就会成为公司的中坚骨干力量。
小雨：对啊，我最近也在反思这点，当初自己没有觉得，还是下属和我一起玩的时候，她的无意一句话提醒了我。那么，恳请老总在这方面给我点建议也请老总以后多敲打一下。
0 q9 d& X# B. ]老总：响鼓不用重捶，我给你点建议吧……
小雨：谢谢老总，谢谢！

其次，常诚在9月20日的微博中讲了一个故事：
【读古学绩效沟通】《战国策·齐策》记载：齐王派使者访问赵国，赵太后问使者：今年齐国收成怎样，百姓生活如何，齐王身体好吗？齐国使者很不高兴：怎么能把卑微的百姓先问，最后才问尊贵的齐王！赵太后反问：收成不好，百姓生活怎么会好？百姓生活不好，君王怎么会好？先问齐王好不好岂不是本末倒置？
这段故事的意思，就是先讲结果，再讲道理的方式，比较适合上级面谈者抛玉引砖，纠正下级的不足或者错误，树立自己的威信，同时用事实+道理来达到沟通目的。
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再次，有效沟通其实在于提问、倾听、欣赏、建议。
& P" [: ^. ]0 K. ^% f2 c$ Q提问上，是封闭式的问还是开放式地问？这是有诀窍的，需要根据现场情况来决定。
9 ?+ b: Y1 S% E; l$ s9 j( B倾听上：不要打断员工的话，跟着他的思路走，用脑听；其次配合以理性的善感，即忧他所忧，乐他所乐，急他所急并配合眼神和身体语言。
欣赏上，找出对方的优点，发出真诚的赞叹，给予高度评价，这个润滑剂不可少。
. k: b2 C; I1 R建议：要知道，建议是没有任何强加味道的，仅仅是比较多种行为所带来的结果，哪一个更加完善而已，供员工选择。
沟通的关键点在于倾听和反馈。
/ ~! y( `! i9 x, U+ O9 B' G西方谚语说：“上帝之所以给了人两只耳朵一张嘴巴，就是想告诉人类，凡事要多听少说。”
4 S  e/ u; v& I1、有效倾听的注意点：
第一是内心真诚。有效交流的基础是心意相通，这就要求面谈沟通中拿出诚意。如果在绩效沟通上，上级也好，下级也罢，采取的是敷衍了事的态度，不仅起不到任何的激励、指导作用，还会让员工产生埋怨。
第二是谦和公正。把绩效沟通建立在平等尊重的基础上，那么这时候就要放低自己是领导的架子，展示出师者传道授业解惑的推心置腹的交流。
第三是耐心专注。时间安排上要充裕，解答员工提出的分歧、异议要耐心，等等。
5 q/ _6 u: k$ U1 n这三点在实际中看得见的表现应该这样：
1）不要出现不利于绩效沟通的动作，比如眼神游离，玩钢笔，看与绩效无关的东西，因为这传递的信息是：厌倦，不愿意交流，对员工的话不关注不感兴趣。
2）不要随便打断下属的语言，一定要让员工把话说完；不要急于反驳和下结论等等。
3）身体语言要积极，比如点头、目光接触；会心一笑等等，这些传递的信息是：你正在用心地听。
等等。
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* V5 F9 l6 E9 T& s4 h: h# w2、有效反馈上：
第一、多说“我们”，不要用“你”；
$ s/ j4 I+ Q* l5 p6 n" Q) f+ f' G第二、对事不对人，描述事实不用评价性词语，比如失信、缺德等等词汇；
& p( q1 f- k+ {! |! O6 ~第三、反馈内容很具体，不要说模棱两可的语言，比如“你态度不好”、“出色工作”等等；
第四、多问少讲，把80%的时间留给员工，把20%的时间留给自己，且把这20%的时间分成80%问问题，20%的时间才用来指导、建议等等。
第五、侧重思想经验的碰撞，不要说“你应该……而不应该……”。
第六、反馈内容和书面考核结果保持一致。
6 I+ V" z$ j4 J2 g  P1 t' g9 `, h第七、换位思考。

5 y9 J  Y* l3 ^! H1 h  x最后，我想说的是：题目叫跨越绩效沟通的障碍，可是绩效沟通的方式很多，有书面报告、会议交流、绩效评估会议等正式沟通，还有非正式沟通：闲聊、走动式交流、就餐交流等等。还有绩效目标确定的沟通、绩效实施中的沟通、绩效结果反馈的沟通、绩效改进的沟通等等。楼主帖子中的三种场景，都是属于绩效考核结果沟通，有些是动作行为沟通，有些是语言沟通，所以，常诚针对场景三，根据资料模拟一个绩效沟通，来参与，呵呵，对不对，大家评说。
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补充：
& r( i7 h6 I. N! L误入人事表达的：
* b, R, C! I) e( D* p0 \1、“绩效沟通不顺，都把注意力放在领导上……”这个现象是导致很多公司绩效考核走形式，看人表情、脸色下药的普遍现象。只知道望、闻，不知道问、切。
1 P7 d3 @# b  I8 Y/ q2、“一个好的制度的推行，重点不是在于执行的人，而是在于将人物因素控制在最低。要把人控制到他想犯错都难的地步。”的做法是可取的，但是常诚认为需要环境的支撑，没有环境的支撑，实现不了。人，都是有思想的，控制意味着束缚了人的思想，人就会想办法解脱。这就是韦尔奇还是谁为啥说成功靠沟通的根本原因，更是很多企业都关注沟通的结症所在。

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~~#幽蓝#~~

在这里深奥的问题面前，只有埋头学习的份啊

锡城风

学习学习

qd991

我觉得常诚版主总结的非常好，一样事情的成功，必然需要天时地利与人和。

吴腊荣

規的只有埋头学的部分

csm8099

真感情好文章。员工和领导间要打开心扉，真诚地交流才会和谐。

rose_8210

绩效沟通，要看具体的事情的，比如绩效考核结果沟通、绩效面谈、绩效辅导、绩效计划确立沟通、绩效过程诊断等等。这些不同的事情，需要有不同的方法。楼主帖子说的是绩效考核结果的沟通，那么，11楼的设计就很不错了。其中，得到的启示是：
+ p& k1 d  `6 Q5 h1、一定要有具体的事情，不能模棱两可。
. X: }! E* Z/ b( N, g4 z: T: z2、在沟通的时候，拿出事实说话，让对方认可事实。
0 w  x$ G3 u9 v# U3、设计中没有说到不对或者违反方面的情况，是不是意味着：结果沟通只说好的或者对方认可的，对于不足的或者犯错误的，再次安排沟通？若是这样的话，我认为很不错，分成2次，一次认可，第二次可以就不足的地方专门进行沟通，分开讲。这招的做法很不错，避免了为讨论不足或者想批评与结果打分之间的矛盾。

qxj189810

我们仔细观察案例中例举的三个场景，绩效沟通都在绩效考核结果出来之后——实际操作中，很多公司的绩效管理机制中，绩效沟通部分也在制度的结尾部分，似乎给人这样一种印象：是否绩效沟通就应该在绩效考核结果出来之后（我认为，正是这种错误的印象，导致各级管理者、员工都认为“绩效就是秋后算账”！虽然我们在绩效计划部分也强调要上下沟通达成一致，但是这部分在制度中轻描淡写、一笔带过，实际操作中也无法进行强化）。
从理论上来讲，绩效沟通是贯穿绩效管理的始终的，那么，如何从观念、制度、执行上进行改变呢？或者把绩效结果出来之后的沟通改一个名字，或者弱化这部分沟通，而强化计划制订、过程辅导阶段的沟通呢？事实上，我们的经营分析会、工作计划沟通等，都是绩效沟通。

( b4 F8 x* {$ Z绩效应该以结果为导向，以过程为关键。

周末girl

学习了

zzgzzy

学习了