绩效考核中的难题，如何解决？

常诚

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案例：

某集团公司实施绩效考核的第一次，对公司所有部门副经理级以上人员进行考核，HR召集了他们开考评会，共计23人。等到会议时间到时，HRD发现只有3人到场，坐在会议室悄声聊着什么，于是就给没有来的副经理级以上人员逐一打电话，邀请其来参加。可是，每个人都说的理由差不多：忙着啊，在外地出差，今天回不来；或者就是你们看着办吧，愿给多少分就给多少分，我不在意的；我们在前线厮杀打拼，你们HR在后面管着我们，不愿意……

HRD电话收声之后，问会议室来的一个总监、一个经理和一个副经理，为啥不和他们一样不来参加会议？

总监说：“今天是周末，我的工作基本上完成了，没事做，来看看你们HR怎么开这个会议的。”

经理说：“说真话，我是不想得罪你，你是总经理面前的红人，得罪你，我这经理做不成了。”

副经理说：“我刚提拔上来不久，正在学习管理知识，听说人力资源管理很不错，我就来学习学习，看是怎么考核的，对我今后有好处的。至于我自己能得到多少分，倒是无关紧要。”

HR……

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案例：

某HR从做绩效专员做起，后来逐步升任到了副总经理职位，去某公司任职HR副总经理兼成本管理部经理时，推行了绩效考核，推行起来还是较为顺利，虽然遇到了几个问题，但都处理的不错，但到了实施绩效面谈环节，去找生产总监，却碰了一鼻子灰：

生产总监的综合工资为1.7万元/月，因为推行以季度为单位的绩效考核，根据公司绩效管理制度，其工资拿出40%作为绩效奖金。在绩效考核的这个月，被扣了50%的绩效奖金。也就是季度的绩效奖金基数为：1.7万元×40%×3个月=20400元。在一个季度结束后的绩效考核上，扣50%的绩效奖金，也就是10200元。

这HR到生产总监的办公室敲门进去后，生产总监正对着电脑玩游戏。看到HR进来后，生产总监也不看这HR更不说话，喝了一口水继续玩着。

HR搭讪：“最近生产的事情很多很忙，放松一下很好，这游戏我也玩过……”

还没有说完，生产总监很直接地打断了他的话：

“你不说话，没人把你当哑巴！我知道你是来搞绩效面谈的，但是别找我谈！从今后，我就是天天在办公室打游戏。不就是扣我10200元嘛，没事，我自己没负担没鸭梨，即使没这万把元，我也照样开着我的宝马兜风泡妞。这万把元算起来不就是一个月的工资嘛，那么我玩2个月游戏，升级不说，我还拿到了2个月的基本工资，这样我就赚了！很简单的事情，你们自己看着办吧。如果这样说，工厂不允许，那你们开除我吧，要不要我找老板或者总经理主动开除我？！”

HR一听，刚想说，生产总监再次禁止：

“还是那句话，你不说话，没人把你当作哑巴！我知道你想说啥！工作的事情，老板也好、总经理也罢，安排的工作我知道怎么应付，在工厂5年来，我的功劳、苦劳对得起老板和总经理。只是从现在起，工作上我不会再主动分担，替公司考虑！不是我的绩效不好嘛，那我就把我本来不错的工作状态变成不好的！你回去就这样写绩效面谈报告，写好了，我签字画押我负责！然后你上报给老板、总经理。请出吧！”

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面对这2个案例，如何解决？

只吃鱼的猫

来坐会，嘿嘿……

碧池生春草

赶快板凳，占个座再来看

一叶碧云

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先坐个板凳，具体内容得闲补上

$ b- }5 L  Z' J6 k根据偶的经验，导入绩效管理必须具备的条件：
1、高层特别是一把手必须强力支持！
2、方案策划必须尽可能周密与完备
3、对实施过程中可能产生的阻力要有足够的预想并形成解决问题的预案
4、要有充分的时间进行宣传、培训，统一思想以后才可以进入正式实施阶段
' e/ F  x2 M1 I  w7 ~( X5、绩效也要形成闭环，按PDCA要求不断改进不断完善

绩效管理方案要实施好，应该建设完成四大体系：
/ H3 k. y/ c% V7 a  O; W8 Q6 Q1、绩效组织体系。一般得包括绩效领导小组、绩效日常办公室。领导小组必须包括公司老板在内的所有高层及所有具有考核职能的部门中层。绩效办一般设在人力资源部，成员得由一名高层任主任、各职能部门中层参与！
2、绩效指标体系。这个指标应包括：组织绩效指标（分2-3级，公司组织绩效指标、部门组织绩效指标、班组绩效指标）、员工个人绩效指标。指标应该定量和定性相结合！能量化尽量量化，尽量少用定性的指标！
; \7 m5 ~7 }& |1 a+ F3、绩效考核体系。即绩效考核的具体承担部门、考核内容、考核时间、考核要求等。
4、绩效结果应用体系。包括如何将绩效与奖金、评先、晋升、异动、福利、培训等挂钩。

# f9 i- U. ^8 L% d, D; R0 k这里特别强调：在绩效管理中、甚至在整个人力资源管理中，人力资源部不能包打天下！人力资源部也不能承担所有职能！人力资源部只起牵头作用，具体决策及相关事务要由包括公司高层在内的、相关职能部门共同承担、参与方可完成！
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回到案例一：
) \; c% Q$ z" N% G一、案例一存在的问题分析：
1、很明显，这个公司的绩效基础不好！没有统一思想
/ B! W6 I; R* J2、绩效只由HR部包打天下！针对中层副职以上的考核必须由高层领导参与！
3、针对中层副经理以上的考核，明显只是定性考核！缺乏客观的、量化措施！
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二、解决方法：
$ t1 J$ I. B* p$ R1、请高层最好是老板出面，召开一次全公司中层大会！强调绩效考核的重要性！明确绩效考核的纪律要求！并把是否参与绩效考核作为一项指标纳入中层的绩效考核指标体系中！
2、对中层以上的考核，必须由高层主持！
8 q1 u, E4 X5 j$ v8 X; ~3、形成固定的绩效考核时间！比如每月第二周的周一，所有人必须在这一天必须参加！需要请假的，必须请老板批假！
! L& {' G3 Z7 B6 {3 B3 l4、不断改善中层的绩效指标体系，多增加客观的量化内容，减少定性的评分内容！
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回到案例二：
一、案例二存在的问题：
5 t4 p3 K4 B2 K1 B# Z; L1、绩效管理是个体系，包括绩效的考核与绩效结果的应用！这个案例中，是以绩效奖考核代表绩效应用！
2、如果绩效考核结果和薪资挂钩，最好有一定的工资增量！因为把别人装到口袋里的钱再拿出来，难度是相当大的！
3、对总监这样高层的绩效面谈，同为副职的级别是不够的，应该由一把手面谈！
9 k, C" n3 x; k9 y/ j9 a' x5 R) i6 }' @8 H4、缺少绩效申诉渠道！

二、案例二的解决方案：
1、对高层的所有面谈都由一把手实施，对中层的面谈可由分管绩效的副总或其它分管副总实施！对员工的面谈由中层实施！管理上明确这个层级关系！不仅面谈，考核也是这样的……
, k9 I" X: w- J, {. u' X5 K! d2、一下子拿出50%的工资参与考核，比例有点大！可逐步加大！第一年10%，第二年20%……让大家有个逐步接受的过程！
" L9 S0 q+ B2 C3、为鼓励大家参与绩效考核！当个人拿出10%参与考核时，可再另外奖励10%，一起参与考核！这相当于增资！如果工资总额不变，可以采取“拆东墙补西墙”的办法！把一些无关紧要的奖金取消，统一合并为绩效奖！
) Z! }% L+ e/ P8 I7 m7 \% i% |$ v0 J4、对考核的科学性进行评估！以使绩效考核更合理、更易于让人接受！
1 c9 o3 x" A  y! g5、再次强调，HR及分管HR的副总不能包打天下！
6、缺少一个绩效申诉渠道！当生产总监发现自己的绩效有问题时，有权提出申诉！应建立这个渠道，以加强绩效考核尘埃落定前的沟通！变事后沟通为事前沟通、事中沟通！

yanyan.hi

上课的时候老师讲过一句话，没有公司利润没有增加搞什么绩效。

简约的美

绩效还没做过，等高手解答。

wh343766761

案例好犀利
但我不会；
只想说，第二个案例，那个总监好牛。
5 y' ~) H6 A4 h9 A$ x( j坐等高手

qd991

先整企业文化。再绩效培训，不要硬上绩效考核
! I+ }* a# Y" ~, A6 r9 C( \像第二个案列，估计老板都让着生产总监，老板没有绝对的下狠心来支持做的

fanyehai

没做过绩效，等高人拆招！

mchemyaoye

1.不知道事前绩效计划和沟通的工作有没有做？
2.考核的起步阶段公司高管甚至是老板一定要亲自推动。HR的力量是有限的，特别是在一个管理基础还较差的企业。