高绩效文化推行，如何才能不牺牲人本精神？

hunsons

来学习啦，哈哈 不是灌水哦 这个问题确实觉得不好回答

tierui

楼主的观点我认为好像要等到实现真正的“共产主义”后才能实现。公司发展本就该以人为本，但是以那样的“人”为本，是需要甄别的。绩效考核就是要将这些“人”从一大堆人中甄别出来，奖优才能刺激不优秀的人更加努力的工作，还能鼓励人才，留住人才，至于罚劣，那就根据公司的自身体质自己决定了。毕竟现在的社会就好高竞争的环境，员工个人不往前冲，迟早被别人替代，即使原地踏步，在时间上来说，也是一种落后。绩效考核在国内来说，也不算是抹杀人文精神，刺激进步，奖励先进，会激发大家的潜在能力，反而如果没有绩效考核，大家都拿一样，就会不思进取了，那样才会“国将不国”。个人愚见。

ivy-g

在员工关系上下功夫：
调整员工的心态，让员工的期望值与公司的期望值尽量一致或匹配，减少抱怨，同时在职业发展上给予员工更大的空间。

fanyehai

绩效管理其实就是一个工具，其本身并没有优或劣的性质，其正负面效应的产生取决于企业用与不用，如何来用，而不是这个工具本身。

治球集团

切合实际，不断完善，制定调动员工的主观能动性的一种绩效制度，优化于企业文化中，实则生存，优胜劣汰，自觉与不自觉慢慢习惯成自然，

junren0618

要“高绩效文化”推行开展，作为HR来讲，更需要的是将上述理念能真正“移植”到上至管理高层、中至各部门管理人员以及下面的全体员工。而不是将绩效作为一种“交换筹码”。

gary199190

很有道理 值得深思

moon Zhao

绩效管理是个不错的管理思想，但应用过程中出现不少弊端。
HR从业这么多年，也经历过几家公司，多数的绩效管理并不理想。
怎样能很好的发挥绩效作用确实还需要好好的探索。

hele_lv

每种管理模式都有优劣点，关键看企业在发展的不同阶段，适合采用不同的管理模式。高绩效文化在企业快速扩展成长期是非常适用的，激励性强，能者多劳多得

陆泽昌

个人经验浅谈：

1.技术面：看过很多绩效资料，流程大同小异，考核方式单一，考核内容不伦不类（说业绩不像业绩，说能力不像能力。说结果不像结果，说过程不像过程）。因此现阶段做绩效的HR的重点是建议一套流程完善（管理流程并非单一考核流程）的，考核内容能准确客观反映业绩或得到老板及经理人认可的指标体系。所以有点能力都往KPI上面靠，再有点能力的就结合BSC的理念去提炼KPI。结果就是为了考核而考核，一切以体现考核的可行性与可靠性为目的。完全忽视绩效管理的改进功能，结合楼主的原话“管理者的责任是检讨和改进系统作业程序”可以看出，这样的绩效管理失败的（相对成熟完善的绩效管理），但在空降的HR和老板眼里，这样的工具无疑能代表相当大的成绩。

2.人性面：公司老板和管理层对于“绩效”这两个字怎么看，什么是绩效？什么东西（能力&态度，结果&过程，现在&未来）能衡量绩效的质量？在从上到下都认为只有“现在能产出结果的能力”，才是衡量绩效质量的唯一标准的背景下，绩效管理的组织者、执行者、参与者都被急功近利的观念所误导。前人栽树后人乘凉是不可能的了，涸泽而渔焚林而猎就是现阶段行为最好的方式。

3.政策面：在前2个因素的作用下，公司在做绩效的前期阶段形成了一种不良的环境。这种环境会逐步分化为两种结果。1种是敷衍执行，公司怎么安排指标，管理者就怎么分解给下级，做的不好就按制度进行处理。另1种是抵制反抗，各部门管理者和下面的员工一起反对，公司强压执行或修改妥协。两种结果的共同之处就是，导致绩效流于形式或员工大量流失，最终由人资部来背黑锅。

综上：因为技术能力导致工具的不完善，因为人的本性和工具不完善导致工作方向错位。能力与态度都出现偏差的环境中，希望结出甜美的果实显然是一种奢望。但并不认为绩效会牺牲人本精神，同时也不认为高绩效的文化中一定会有相等高度的人本精神。只能在绩效的效用性与人性中不断磨合寻找平衡。