集团如何对不同的BU实现有效HR管控？

常诚

. }+ I2 A( P3 S/ I& V* c3 s! a! X前不久，中人网HR实战技术菩提交流群【群号：71760047】对“集团人力资源管理政策上如何实现对不同BU的管控”话题进行了讨论。该话题讨论内容，分享如下：
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JOY：

背景：某移动互联网企业，今年开始分拆BU化运作，BU的划分主要是根据产品和业务类型进行划分，目前BU有些相对成熟并且独立运作，有些属于比较新的。  针对各BU的管理，目前大的思路是集团管控模式，但是要保证各BU有相对自主的权利。

   在这个背景下，人力资源对BU的管理应该如何操作？

常誠：

集团管控模式，有三种，一种是战略型、一种是财务型，一种是操纵性的。你们公司是属于哪种类型？

财务型，基本上是放手不管的，只要利润和现金这些，运营控制型的，就是连买拖把这样的鸡毛也需要总部来批准。战略型的话，那么就是这两种之间了。
: u9 Z( U/ @1 T7 {9 ~5 Z那么，在这种情况下，你可以看看你们公司的管理风格是怎样的，高管喜欢事无巨细，那么就是操作性的了。这样的话，你们公司的人力资源管理，对BU上，刚才说到了相对独立，那么，我建议一些，比如说：在招人上，划分权限，文员、基层这些人员的招聘录用权放在BU，而中层以上的人员录用权放在总部；再比如，公司对所有的HR表格进行统一，只有一个表格，而不是你做你的表格，BU做BU的表格。

JOY：

针对人员的管理方面，因为现在成立了组织成长部，对BU的核心团队的管理权利放在了集团。

针对常诚后面所说的，我往大了理解，是不是人力资源的整体政策需要统一，各BU下的人力资源管理的制度需要经集团审核

其实，现在有个大的思路，对下面不管细节，按照财务型的模式操作，对人力资源的管理，只管理个BU的编制和人员预算。其他的下方，这样操作会不会有问题？特别是现在各BU比较新

smile：

集团要有统一的制度、统一的流程，实际操作可以放权下去

敏：

是的，否则总部根本忙不过来

smile：

定期每月要求上报人员汇总信息等，总部来监控

JOY：

现在的情况是没法做到统一，各BU所处的环境不一样，没法定一个统一的标准进行规范

smile：

哪方面统一不了，在流程设计上稍作宽泛式

JO：

打个比方吧，比如我新收购了一家公司，纳入集团，他就是一个新的BU，那对于这个BU的管理和其他BU的管理应该是不一样的，如果要集团管控，从集团人力资源角度看，我们应该管哪些？哪些往上收，哪些下方？

常誠：

这个属于并购人力资源管理了。

JOY：

所以说嘛，各BU很复杂，没有标准。现在想向大家请教个思路？各BU按照类别划分，根据不同类别划分不同的管理方式？

常誠：

不可以的。刚开始的时候，也许可以妥协一点，抓住主要的，但是时间久了就有问题。看你们公司的并购而增加的BU。那么，这时候，HR政策都没有统一出思路，已经滞后了，那么这个时候你再采取分类管理的方式，那么，今后的问题就可能导致：总部对BU的失控。

JOY：
! x+ k  ^4 U5 X& x从集团角度看，下面的各BU，有处于创业期、有处于发展期、有处于成熟期，有处于衰退期。现在有些BU已经失控了，管的多，BU有意见，管的少，感觉又失控
' ~% t. Y4 Z( e3 N+ tsmile：
( N1 G2 o1 W8 d. |9 h6 E这个不是一次就能到位的，主要看你们并购后老总是想如何整合？战略、销售、技术、人力等方面，力度和强度都要考虑
常誠：
' Q+ u( _) K( X9 ~% J5 B我刚才说了一些建议，HR政策上无非就是选育用留4个环节的资源分配问题了。你把这个研究一下，看看公司的实际情况。哪些BU应该拥有哪些资源，公司总部是不是许可，如何协调。

Smile：

我公司今年就并了2家企业，我们先从主要方面下手，现在先是营销、技术整合，其他管理还是各自按各自的，会逐步搞

JOY：

smile，那人力资源这块，你们是怎么走的呀？

smile：

一步到位，企业会死得快，而且原有员工人心会散。

彩红：

JOY，关于这个集团管控人力资源管理的问题。

我个人觉得，其实说白了，就是划分好集团总部、事业部HR的职责。

另外极其重要的一点就是人事授权。把权限划分清楚。哪些事，什么级别的人员，要集团总部。哪些是事业部可以自己搞定的。

关于你刚才说的事业部处于不同时期的，公司可以根据一定的情况划分一级事业部，二级事业部，三级事业部。

各级别的事业部，划分不同的人事授权。

成熟的事业部，可以相应给予更高的授权。

刚设立的，就要收得紧一点。

Smile：

同意彩红的说法，不要把所有的权都撰在集团手里，那样工作量会很大，只要把握关键的把控点就好，比方财务审批、采购等，采取关键部门领导由集团派，整合的关键有时也要换血。主要看你们要用多大的力度

JOY：

smile，其实现在我们正在操作的，就是彩虹提出的这个思路

彩红：

事业部的头，财务、人力负责人的考核权要抓在集团。

smile：

这个一定是要的

JOY：

只是现在，我们没按类别划分，而是对每个BU都设置了授权体系，现在针对授权体系，我们有些地方纠结

smile：

就是说下面的企业是也职能齐全的子公司的形式是吧？有些人还是延用原来的人员，有些地方配合度不高？

JOY：

财务，这条线是完全垂直的管理，下面BU不设财务部，而人力资源这块，有些设了，有些还没设

彩红：

这样不好操作。很容易落人话柄。人家一句话就问倒了。凭什么给我们和他们的授权不一样啊 分一级，二级，三级就好办了，你的情形就是符合几级，该不该设HR，设了HR有什么权限。都有标准。没话说

smile：

要不就都延用原来的，只要审批流程发在集团，要不就设立。我们是延用，但权限在集团，要定期上报，了解情况。要看你们的企业的具体情况，有些整合的工作不是很好进行

JOY：

有些有历史原因，比如以前非常独立，后面合入集团，那边是人力这块职能是健全的，针对这块，现在怎么授权，有点纠结

彩红：

纠结在哪?可以说一件事来看看

smile：

既然健全，就正常人事流程都由下面来做，最好不要搞到自己手中，规定时间点，上报数据，每月要分析报告，然后高管的一切管理放在总部。有个完整的薪酬管理流程就好

JOY：

关于彩虹提到的纠结点：比如：打个比方：某个人在集团内部调动，从集团下到BU，以前在集团职级为7，经理级；到了BU，因为政策不一样，他在那边可能会直接到总监级。为此，我们就会纠结，未来BU的各项政策和集团要不要统一？

彩红：

这不是升职吗？

JOY：

因为前面那个问题，从HR角度看，当然会说，因为集团和BU政策不一样，职级对应不一样，但是其他很多人就会质疑，集团的人员调动和晋升，是不是没有规则？或者是可以随意操作？从经理到总监，中间还一级高级经理，公司不允许越级晋升

smile：

集团下派的人员工资还在集团发，算集团编制不就好了

JOY：

不是下派，而是调动，编制算他们的

smile：

我们财务经理、内控经理都是集团下派的，工资和待遇都是集团发放，不在下面子公司编制

彩红：

职级和管理层级集团统一规划。这应该是基础。不然许多流程都会走不通的。但你说的，允不允许越级晋升。这是另一个问题。或者是存在越级晋升的，要求高一级授权审批。也可以的啊

smile：

这样就不会有问题否则就面临个问题，你是要把下面的工资水平提高还是变动他们的层级

JOY：

这只是其中一个例子，因为同属一个集团，如果这些政策不统一，未来还会出现很多这个问题。从集团角度看，是越级晋升，从BU角度看，不存在这个问题。 BU的人力政策，没有规定不允许越级。这就是现在我们纠结的点之一，未来BU的人力政策和制度，集团要不要统一？如果统一，怎么统一？ 还有薪酬，也碰到类似问题

彩红：
这个要不要统一，看你们的实际需要。要统一的话，还是有挺多工作要做的。职位职级序列统一。制度流程根据集团的进行修订。够脱层皮的了
JOY：
统一就牵涉到利益了，BU配合不配合？俺一点信心都没有
: Z! |' h3 ?5 `& w: }彩红：
这事归集团的人力副总，总监考虑啊。
' G4 ?# T3 G4 C% A! lJOY：
. |6 s1 X6 }7 T6 z$ z9 P8 ]我们现在是把他当案例来讨论的，以上事例，纯属虚构,如有雷同，纯属巧合哈！
彩红：
5 Q6 T3 [) p+ l0 d, t: q# a) G9 F" D集团人力要拿方案的。方案当中就要对集团与事业部的人力部门架构、编制及人员归属、职责、权限、和制度流程的整合分别进行说明。方案经过了集团领导审批，他不配合得说出缘由来。
JOY：
, y8 x# `# i9 `9 @4 `, q$ c方案是必须的，只是方案中，某些细节纠结而已，方案是领导的事，本人只是建议而已，哈哈
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4 M: Y7 F: i- n: ]1 T+ N

这个有关集团对不同BU的管控话题，还没有完，期待您的继续：除了上面讨论中所谈到的方法之外，还有哪些办法能实现集团对不同BU的有效管控？

思念是海

学习了。

集团管控是系统化工程，核心是组织的权力构成和各种不同的运行方式
而集团管控如果硬要对口的话，本身就是人力资源工作的最顶层的要素之一，其原因仅仅是因为组织变革与人力资源挂钩，而并非集团管控只有人和组织的概念，也不是人力资源能做到位的。（品牌、战略、文化等）
, J/ s1 B0 T5 ^+ F5 f9 Z而一般意义上的操作性、财务性、战略性仅只是在明面上的集团管控典型三种方式
而正式意义上的和集团管控的实质还在组织权力和运行方式上
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一般的集团管控不仅是要解决人力资源工作者或者是中层的管理机制和模式问题，而且最先考虑的是整个企业或组织的权力（股本、股东约束机制、法人治理结构、股份转让、高级决策者与董事会甚至涉及到范围内产业优化和重组等问题），只有先梳理和解决了以上问题，那接下来才是管控的操作层面，基本都是很多机制的预埋（总部功能定位、母子公司界定、选择模式、核心权力机构设计、管控授权等）。
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一般的管控运作模式是服务于管控目的的，你到底是要架空下属成员单位？还是要加强某些成员单位权力？还是要架空某些股东？还是要限制集团经营管理层？还是要小股东架空大股东？还是要达到增强主盈利产业力度？(只是一般企业对于这点上也只有真正需要做管控的人晓得，而企业99%的人知道的仅仅是管控操作化的文本)
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所以对于基础的和目的不明确的集团管控，暂不提出想法了，免得误导筒子们。

( ?; G/ M4 o5 H另：1.群话题没赶上，应该是人力资源管控更恰当
    2.中人网的筒子们如你公司在咨询（找对啊，找不对咨询公司还不如自己做）集团管控项目，那就不要脸的去争取进项目组，因为那对于你的格局、思维宽度和管理境界提升不是做几年HR可以有的。

轻盈如雪飞

鲁东东

关键是人力资源的管理，就是要关注人。

银松

首先在集团层面方向要把握住，在此前提下可以有所区别

极品USW

集团和事业部人力资源有独立的部分，但事业部的高级人才可以由集团总部确定比较好

sh1985l

集团对下属公司或者BU在进行人力资源管控：
3 z' k$ u* \7 b; Z. N1、是要明确自己的职责和权限，哪些归自己，哪些归下面，这可以编制授权管理手册来进行明确；
1 r9 r/ h; G8 P' h. b( U2、有些下属公司名义上虽说归集团，但实际操作完全由自己掌握；
3、不同的下属公司管理能力差异需要集团在业务指导上有所侧重

csm8099

管理是什么，管理的对象无非就是人和事、物，物是死的，用起来才会有价值。人和事是动的，人是来做事和管物的，事是人在做的过程中不断的产生的。管控个人觉得主要还是处理职权利或者说是集权与分权的关系。任何模式的存在都是有其道理的。
; J/ \0 j: O( H3 E! _& T" f管理没有定律，管控的模式取决于你想要什么，你能什么，你有什么。HR管控主要还对人的管理上，其实HR管控不了少，HR更多的时候是要指导去改变人的思维模式，去做各职能部门的顾问，在集团管控里。目前没有好的方法，国家有那么多的优秀人才还没有解决好。
" i# `) T3 B' E  G% ~* G( ~2 [* [+ @利益的游戏规则的平衡解决好了，也就解决好了HR管控问题。
) M, `6 b4 j* u

csm8099

管理是什么，管理的对象无非就是人和事、物，物是死的，用起来才会有价值。人和事是动的，人是来做事和管物的，事是人在做的过程中不断的产生的。管控个人觉得主要还是处理职权利或者说是集权与分权的关系。任何模式的存在都是有其道理的。
! I- k7 Y+ ]. l管理没有定律，管控的模式取决于你想要什么，你能什么，你有什么。HR管控主要还对人的管理上，其实HR管控不了少，HR更多的时候是要指导去改变人的思维模式，去做各职能部门的顾问，在集团管控里。目前没有好的方法，国家有那么多的优秀人才还没有解决好。
8 Y+ e: n. `# f" h利益的游戏规则的平衡解决好了，也就解决好了HR管控问题。
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windysos

我想起之前张瑞敏老人家出去收购的时候，经常的三人行：
( F1 a2 k, ?8 y' e# f$ t一个厂长+一个人事经理+一个财务经理；
8 M% r% c$ c  }" N- z' a集团化的人力资源也好，还是宏观把控也好，人力和财务是很重要的。
; P% @3 ~4 u  j, N集团化的HR一定要注意培养，可以派得出去的得力人手。