「给多少钱做多少事」PK「做多少事给多少钱」

Superion

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ym83100 发表于 2011-11-7 16:29
. J6 X. Z$ G/ R' D9 @, Q* Q3 B# H多给钱不一定能鼓励员工多干事，如果钱给了事情没多干，企业就亏了，成本高了。相反员工多做了事情，我才多 ...

5 y* j0 y/ ]: H4 t, ]1 d你那是理想的状况，大多数公司都是员工多做事，也不多给钱。只是给个精神安慰。

Superion

快乐的永远向前 发表于 2011-11-7 20:27
% }* e+ w2 s9 @9 y- i: U4 O做多少事给多少钱
企业角度来说，员工能力有高低，报酬有不同。为了留住人才，对多做事的员工当然要提供相 ...

' D1 }# Z; g. U5 p' Q9 a( O你这也是理想的想法，我们公司有个员工，现在60多岁，他年轻时上大学成绩全年级第一名，进入国有企业工作后，在很短的时间内就被提拔为车间主任，10年后升为科长。但由于只顾埋头做事，不顾与领导搞好关系（潜规则大家都懂），就一直没有再提升了，一直干到退休。但他的技术能力可以说是全厂数一数二的。（今天，该国有企业每年都要跳槽20多个博士，都是嫌待遇低了）
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这种人生经历，我相信在很多人身上都有。

Superion

我支持「给多少钱做多少事」。

0 C2 q+ A- V  N1 L7 q6 [7 h    现在跟过去不同，过去整个社会的基础建设还没有累积好，经济体系建设、市场环境建设、商业系统建设都处在原始阶段，这时候如果有人才助力，就会得到相应的奖励。
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    现今，社会基础建设已经基本完成，各种经济、市场、商业都已基本定型，人才配备也基本走上正轨，在这种情况下，你很难像过去那样做的多得的多，思维也不能停留在过去那种传统的模式上，数以百万计的优秀人才苦等伯乐的现象相当普遍，这也是今天这种大环境所致。

    在经济发达的资本主义国家，许多大型企业的高管做到一定的级别后就不会再升了，唐骏离开微软就是其中一个例子，这是大环境的机制所致。许多欧洲企业的高级员工也纷纷自己掏钱向外投资，兼职做老板的现象逐年增加。

: f4 u+ r# B. B8 D; Z4 t8 l+ u) s6 I    我认为，这是一种社会发展必然的趋势，俗话说：条条大路通罗马，人不要在一棵树上吊死。作为一个普通老百姓，也应该有这种觉悟。对于普通老百姓来说，最重要的事情就是生存，提高生活水平，然后才是发展光明的前途，这个次序不能颠倒。假如首先发展前途，再去考虑生存问题，需要付出巨大的代价，这种压力不是一般人能顶得住的。

4 L; e4 ^6 i% e+ b, ]    所以现在「给多少钱做多少事」是才是正确的选择，也就是说，先解决生活水平问题。但是这并不意味着你就应该自甘堕落，还是要利用空闲时间努力学习，放眼看世界，积累知识和见识，当你积累到一定程度后，你就会发现你可以发展的机会和渠道拓宽了不少。

痛苦的砂

/ r9 U! `0 U: k作为一个HR工作者，就此两种观点谈谈自己的浅见！
员工入职定薪时已经和其要做多少事关联，但是员工在工作中如果是一个有理想有抱负追求上进的人，必然会多做事，甚至价值贡献已经超越其原薪资，那企业必然会重视 培养这样的员工，加薪只是其中必然要产生的一种激励，所以我觉得此两种看法并不冲突，关键在于自己想要什么？愿意付出什么！

twinny

ym83100 发表于 2011-11-7 16:29
3 l7 Q$ C* k% N3 c6 S多给钱不一定能鼓励员工多干事，如果钱给了事情没多干，企业就亏了，成本高了。相反员工多做了事情，我才多 ...

  N9 v4 w3 o0 r5 {& x/ u所以绩效管理是非常重要的，但标准一定要事前定好，不能等做完了事情告诉员工你的绩效好还是不好，奖金有还是没有，标准一定要提前说明，员工才知道自己该如何去做。

海之怀抱

一、我的论点：
             做多少事，给多少钱。
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二、我的论据：

（一）理论依据

    心理学研究发现人是有情绪的，会有消极和积极只分。消极的情绪会感染人，会传染人，会让人越来越消极，越来越悲观，越来越失望，甚至失去面对生活、工作、甚至生命的勇气，无法面对艰难困苦；积极的情绪也会感染人、传染人，它会让人越来越积极，越来越乐观，对生活、工作充满希望，体会到生命的可贵，不惧怕任何艰难、困苦，勇往直前，实现梦想，取得胜利。

$ q# M* I) f( Z: b& \（二）事实依据（举个太平天国历史时期的例子）
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      曾国藩率领他的湘军，奉老佛爷慈禧的旨意攻打太平天国，然而总是失败，几乎没有赢得一场战争。然而军情是不能不报的，并且因为已经节节败退，要是撒谎，恐怕用不了几个时辰就会传邦——尤其是谁知道有多少双长在天生打小报告的嘴巴上面的眼睛，都在暗处盯着自己呢。据实以报，也是难辞其疚。在矛盾挣扎的思绪中，一篇奏折写罢，仍未摆脱苦恼，曾国藩立于窗前沉思。一谋士前来，看到桌上的奏折，悄悄来到曾国藩身后：“大人，深为国家栋梁，不可欺瞒朝廷。不过，‘屡战屡败’之说法，似乎不妥，和不改成‘屡败屡战’更加合适呢？”听罢，曾国藩恍然大悟……奏折呈报了，没有说假话，慈禧不但没有生气降罪，反倒更加重用曾国藩。

, U5 q* H8 _' V三、我的论证：

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    且不说曾国藩当时到底是积极的，还是消极的，至少当慈禧看到这“屡败屡战”四个字的时候，她所感到的，一定是曾国藩积极的勇气，而非“屡战屡败”的无能。

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    当我们听到看到某人说“拿多少钱做多少事”的时候，大都感觉到的是浓重的不满，非常的消极，似乎生不逢时，受尽委屈，只能以这样的气话聊以自慰。即便面上挂着看透一切的大笑，也不过是聊以自慰的嘲笑而已。与其如此自暴自弃，倒不如换一种说法，重新审视自己。“做多少事，拿多少钱，也许一句话并不能改变什么，不过至少这样说的时候，你会是积极的。

    运用到现代企业管理中，如果你的老板只给你一个普通员工的工资，而不给你加薪，你是否永远都不准备多做一点事情？那你就放弃了升值的机会。给你普通员工的工资，让你做主管经理，你肯不肯？如果先让你做两个月主管经理，再给你加薪，你肯不肯？恐怕你是不肯的，因为拿多少钱做多少事，给你普通员工的钱，怎么能让你做主管经理的事情呢？不平衡啊。而且，如果你因为拿着普通员工的工资，而不多做一点点事情，那么你的老板又如何知道你其实是可以做主管经理的呢？他看不到，于是他不会让你做主管经理，甚至不会先让你做两个月的主管经理，再给你加薪。因为老板不知道，你到底有多大本事，也就不敢贸然先给你主管经理的薪水，然后百分之百的相信你一定可以百分之百的做好主管经理。因为如果你可以，那么公司也不用考虑“用人机制”或者“优胜劣汰”了，所有的人，包括老总，直接定好工资水平，大家就踏踏实实的做与这份钱对等的工作就行了。

    我们努力工作，因为我们希望把工作做好，希望被别人认可，希望得到更多的机会，希望得到升迁，希望能够更大的体现自我价值。于是，按照这样一个永远不能变化的等式来做，我们还会有发展么？由此可见，这已经不是一个简单的消极和积极的问题，而是一个到底该不该这么做的问题了。
    反过来看看“做多少事，拿多少钱”
7 Z# g0 w1 [5 \6 _2 n# o, ]# Z2 Q    我们公司有个真实的同事，现在已经是公司的中高层领导了。刚进公司的时候，他只是个普通的生产线质检人员，每天的工作就是巡检。别人巡检，不过就是按照要求检查问题，按照要求在系统中录入信息，按照要求在固定时间内等待反馈结果。他也按照要求做事，只是每件事情都稍微多做了一点点。每天下班前整理今天的不良情况，并制作改善报告，发给班组长、科长，做了很多不属于自己工作的事情。
    年底总结的时候，因为我的这个同事的主动工作，他被提拔为QA的班长，总管QA前进检查工作。而还有已经在QA做了N年以上的老员工，因为抱着“拿多少钱做多少事”的心态，还一直稳稳的坐在QA巡检人员的位置上没有被提拔。一年以后他被提升为办公室人员，从事生产革新工作，工作中虽只是一个小小的专员，但他做事情充满热情，公司的革新活动搞得如火如荼，此后他两年完成三级跳，现在已经是革新部门的第一把手了。成为公司的一个传奇人物，典型的做了很多的事情，很多当时看来不是自身工作的，公司发现其管理能力，后期给予了很大的希望。

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     “做多少事拿多少钱”，因为他做了更多的事情，因此他被提拔了，薪水也长了。”做多少事拿多少钱“是一个更加互动发展的过程。当你打破了所做的事情与所得报酬的平衡后，你就可以根据你所做的事情来改变你的薪酬。
) A) |# M  V! _9 c- Z3 U    做多少事，这体现的是你的价值。当我们希望我们的价值可以被以价格——也就是薪酬——来体现的时候，我们最好让给我们贴价格标签的人——也就是我们的老板——一个让他能够看清我们价值的机会，那就是我们所做的事情。如果我们在价格标签被贴好后，就不肯再继续提高我们的价值，那么我们的这个价格标签就不会再上升，甚至会贬值。
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    “拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱”，似乎并没有什么大不同。那么，既然没有什么不同，何不丢掉“拿多少钱做多少事”的说法，开始用“做多少事拿多少钱”来激励自己呢，你会发现其实很不同，同时，你也可能会发现，你已经开始升值了。

8 x/ ~% F0 m7 W5 d7 _8 r   祝大家在今后的工作中薪水多多，晋升多多。
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附议马克老师的小问题哦，如果公司发生这种事情，如何处理（选摘自李泽尧老师观点）

（1）主打（60-70%以上的时间精力）：管理者在管理方法上努力导入绩效考核，“管人管小人”——理解、照顾员工“为利益而工作”的心态，尽量实现“责任和利益精细化”、“一份付出一分收获”、每一个贡献、每一个损失都要记账，遵循“因果报应”（按照泽尧的观念：“月报月报，那就是一个月报应一次”），让每一个人“为自己工作”
- ^0 g- v$ s0 t) X（2）辅助（30-40%以内）：文化宣传、公司舆论上努力营造“奉献精神”、“做君子”、“八荣八耻”、“先进行性”之类。
; Q' o0 C( g; ~; Y; j3 v（3）这就是所谓“两手都要硬”的思想！——同时按照：“经济基础决定上层建筑”的思想——奉献精神、孝道、先做时候谈钱，都是上层建筑、属于“意识形态”，他们都是由现实的经济基础，即赏罚、激励机制决定的。管理的着力点，应该放在经济基础这边，才能实现有效管理，主次不要搞颠倒、本末不要弄反了。

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Superion

twinny 发表于 2011-11-8 08:30
, l0 H) J: [# N3 i1 K7 }% i8 ]所以绩效管理是非常重要的，但标准一定要事前定好，不能等做完了事情告诉员工你的绩效好还是不好，奖金有 ...

而且许多企业的绩效标准年年变化，甚至是半年变一次。

dwwtym

同意反方观点

向阳花木

公司不是慈善机构，当然是需要员工有所奉献才可以。
“做多少事给多少钱”，那是理所当然的了。

itami-jzj

能做到给多少钱做多少事，说明此人能力大。如给了钱做不了事怎么处理？
所以支持做多少事给多少钱，但老板往往做不到这一点的。完全能做到这点的人肯定不是一般人。