某公司有一名重要岗位的员工辞职引发的高层管理问题

sailor-HR

案例:某公司有一名重要岗位的员工辞职，在离职时，他提出了两点理由：
1、认为部门经理管理的思路有问题，自己无论如何努力都无法与部门经理的管理方式保持一致；
2、每天往返公司的交通不便，有一家离自己家庭较近的公司给自己下了offer，而且待遇优厚。

4 A8 z! R& W: o" O　　由于该岗位人才在市场上稀缺，很难招聘、而且该员工平日工作努力、态度端正，所以公司人事部经理、副总经理、甚至总经理都参加了离职面谈并极力挽留，终因无法解决上述两个问题，还是没有挽留住他。
　　一个月后，该辞职员工通过电子邮件发了一封信给总经理，态度语气相当诚恳，说新公司没有兑现对自己的待遇的承诺，而且新公司的企业文化很差，他对自己不成熟的跳槽举动懊悔万分，恳请公司管理层能批准他回公司上班，他一定会好好珍惜这次机会。
       总经理看后把这封信转发给副总经理和人力资源部经理，询问他们的意见。
       副总经理马上答复，而且只有四个字：“同意聘用。”
      人事部经理答复说：“不能返聘，因为当初他离职所提出的问题目前我们一个都不能解决，所以他回来既不可能稳定地工作，而且又会给其他同事带来不良影响。”
3 ^, ]( B  |. X3 q6 E' r2 P; i5 ]2 A6 X　　总经理把人事部经理的邮件转发给副总经理，问：“人事部经理提出了不同看法，请问你有何意见？”
　　副总经理回复道：“既然人事部经理对该职位的招聘那么有把握，那么让他操作好了。”
" {* D8 P  v1 B 　　
3 K' i: z, |" m) v! g) b　　这件事后来的发展是：
　　1、人事部经理回绝了该员工的返聘请求，该员工不甘心被拒，屡次致电总经理询问原因，总经理把那封人事部经理的邮件发给该员工，彻底断绝了该员工的归路；
　　2、副总经理在今后的工作中对人事部的工作和建议一律采取不合作甚至反对的态度；
    3、人事部在三个月后才招聘到了替补该岗位的员工，公司业务的发展因此受到了一定的影响，总经理对人事部经理的工作能力产生了怀疑；
  a% K& [# |, C8 M& y　　4、该员工对人事部经理怀恨在心，打电话给原公司的同事诉苦，这些同事们因不了解事情的真相而开始在私下里议论人事部经理的为人，一种对人事部经理不满的情绪正在这家公司悄悄蔓延……
　　
0 `1 a$ [0 W* J" E8 w* F       这个案例是人事经理不同意返聘，结果导致的一些情况，案例说明了人事经理在处事的方式及对上沟通可能造就的后果。
      1、假如你是是人事经理，你会如何操作？
      2、分析一下总经理、副总经理的操作是否得当？假如你是人事经理，你如何与他们合作？

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这个案子好纠结啊，我是职场菜鸟，想听取职场老人的分析，在下学习啦

zhang-charm

1、人事经理“因为当初他离职所提出的问题目前我们一个都不能解决，所以他回来既不可能稳定地工作，而且又会给其他同事带来不良影响”的分析是有道理的，支持！
: e( [4 y2 h3 C  i  Q: H2、在这个事项处理过程中方式方法有问题：总经理不能把人事经理的邮件发给那位员工，而应该由人事经理亲自说明，最好当面有个开诚布公的交流沟通，部门还是原状，如果员工有诚意和改变，愿意改变自己适应部门现状，可以考虑用人；如果不能，让那员工接受目前的安排，在以后合适的时候还可以作为以后的资源啊！
: K8 c  Y$ i+ w+ a, a3、总经理和副总经理操作不得当。人事经理在这其中应该起主导作用，因说服两位不能录用的原因，让两位配合！

qd991

好案例：
1、如果我是人事经理，我会很欢迎他的到来，但也要丑话说在前面，我们公司这么多人，上上下下都这么器重你，你不能再这么背信弃义。我接受他来的理由3点：1、市场稀缺，之前工作态度良好；2、在相对距离来说，公司在他较理想范围，年底可以考虑多给点奖金（有利于拉络人心）；3、容络人心，只要优秀，公司随时欢迎你回家（企业待人之道）
2、副总和总经理做法肯定有误，副总没有做到对事不对人，总经理不该这么回绝员工。假如我是人事经理，如果这些事实已经成立，敢承担错误就承担错误。对于以后处理事情，必须有更好的方案，有理有据，优势劣势必须先申明，给出建议权，而不是决定权！

liujin8036

其实人事部经理的考虑也有道理，既然问题没有解决，那矛盾就依然会存在，终究还会有爆发的一天。
! s# r% E& _2 w1 c7 o但是从员工提出辞职申请到招聘到合格的新员工足足耗费了起码5个月时间，这个……效率还真不高……

liujin8036

其实人事部经理的考虑也有道理，既然问题没有解决，那矛盾就依然会存在，终究还会有爆发的一天。
% ?+ b+ O* `( D7 F4 T8 y  r2 m. D2 Y但是从员工提出辞职申请到招聘到合格的新员工足足耗费了起码5个月时间，这个……效率还真不高……

欣然如月

补充，在群内讨论的信息，以供大家参考~
# [& h, D; ^" k
, A  R- @; |* J0 Y山峰：
% q/ G6 E2 y0 }) ?3 P1 T4 F如果是议论人事经理的为人，那么没有返聘回来是正确的，基本的人素质的没有，没有达到自己利益就在扰乱人心。人事经理看透了他的为人。所以没有返聘回来。

笠翁
& k* k( B2 P7 q: h  M这案例里面，看得出该公司组织架构有问题，这员工要回来，他打电话给总经理，，总经理应该把这事交给人事经理去办，而不是同时交给副总经理和人事经理两个
/ W* l0 @9 V% E二、如果人事经理编制在副总经理的下面，那么，人事经理给的意见，决定权应该在副总经理这里，，
# |6 G- L7 c) Y9 x7 H三、当副总经理做出了同意录用的意见，人事经理不应该做出完全相反而且如此坚定的反对意见，应该当对录用与否均做出利弊分析，决定权交给总经理

看得出，，总经理过于平庸，，副总经理不够大度，人事经理不够圆滑
" a- I# k) G7 b9 m6 p' T
# Q9 u5 k1 i# }+ D8 R+ M5 [& j如果我是老板，，呵呵，，三个人都得滚蛋
( q  V' B8 r* {
哈宝
4 T) i+ R9 O# C5 ^2 @& F 笠翁 ，注意一下这里哦，是同时转发的。也就是说人事经理不存在知道副总的意见。
   如果我是人事经理，第一，这事儿不会邮件回复，第二，不会直接给出意见，而是建议与优劣分析。。除非我有足够的人事决策权。

一锋
* O8 Y2 S  m% T3 u2 F' i1 P( ]其实， 他们不应该只是在邮件中，简单的就这个问题，没有进行过沟通，就下结论，只是简单的接收还是不接收。完全可以开个会，三个人当面碰一下，就具体的问题，具体分析，可能也就不会产生后面副总与人事部经理对立的局面。
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哈宝
不管返不返聘，人事经理也应该要与这名员工沟通。

笠翁
7 v8 o9 J6 A2 v员工问总经理为什么不被录用，总经理应该以公司业务及现实情况找个合适的理由回绝员工，，而不应该直接把人事经理的决定告员工，，因为作为总经理，，对人事经理的意见是有决定权的，，既然不录用员工，，那么总经理也赞成了人事经理的意见，，为什么把这帽子扣在人事经理头上，，这种人差劲

6 I, S( K7 t+ f  w) s3 l哈宝  
同意笠翁。

苗苗
, x8 o) _7 W' a3 m8 n; E& P为什么把这帽子扣在人事经理头上，因为他想制造矛盾，制衡关系

异梦
其实我个人的意见是，不管是总经理还是人事经理，都应该根据总经理为人去对待他给出的问题
3 N4 v4 R. A6 w
哈宝
苗，也或者这总经理压根就没脑子。

$ n* ?; Y( w- M4 j8 G苗苗
. H7 P6 c# ^! h0 ]  Q没脑子的人不会当上总经理

异梦
如果一个中高层管理者不能读懂上司，而面这样一个上司，而用上述解决事情的方法，最终弄得那样的结果。不能怪任何人。
% P' @7 W* h; d- b# p3 \; Q
苗苗
除非是裙带关系上位
! i& m( V+ J' t
哈宝
那可不一定哦，咱们还是讨论案例本身吧。

8 j& q# N3 Q7 M" @9 R笠翁
所以总经理平庸了，

苗苗
刚来没看见之前你们说什么，不过我觉得任何案例都应该放在大环境去看，比如他们的企业构架，高层关系，等等。就好像阅读理解要看上下文。

4 j1 W& w+ S% V" f* z异梦
其实要是我，我一定不会用任何邮件与总经理沟通任何事情。

苗苗
: |: A+ D3 Q& t, c% T) A* s+ @' E任何事情？？哦，你指的是沟通

" f2 }0 l5 j. H9 j' c异梦
9 E* f/ f, @0 V( L' ?' `- _更不会对这个问题有任何明确的态度。是的。
& k  h  w. B3 C3 y8 ?' t
; [% t% v/ i9 p, x) k苗苗
3 v  @- j, o; I1 U9 u有道理的沟通，应该面对面，决策征询应该用邮件
- {2 ~) _' M% @% ~- t2 r9 p
异梦
要总经理给决策的用邮件，其它一律不用邮件。
& ]5 S' e' }( _: U, V
山峰
内部的沟通有问题

# J. ?; G2 ^; x# K异梦
% G& K2 R+ x: r" P& L是总经理的管理有问题。
8 N( a6 h) R# x7 u) J7 I( s
山峰
& ^6 K0 |/ X0 T# a内部沟通的一些话为什么要转发？
* k0 G) [, U" ^% X, j: Q
, W: f6 C- Z& z9 r  o+ w叮当
从本案可看出该公司这三位至少是两位人士之间关系不是太和谐，沟通渠道不畅通。本应通过良好的沟通后，三方达成一致意见，统一声音后才给预回复。

' m! Q5 A! @* K) `

ping52

楼上的同志们都是很专业的，我想到的没想到的大家都说完了，我就支持支持好了，嘿嘿

uujiaoh

谢谢分享

祖朝野

我支持HRm的意见，但出问题后觉得可以从制度上找找解决途径。
  Z8 b$ y7 }/ ^2 t) x6 y比方著名地产公司恒大，就有这样一个企业文化：从恒大离职的管理人员，就不可能再被恒大录用。从文化、制度入手HRm就不至于这么被动这么尴尬。