[原]当刚入职不久且公司HR能力较弱时，如何做人才评估满足

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贾惜春

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[LV.7]常住居民III

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电梯直达

楼主

发表于 2011-11-14 17:43:47 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由贾惜春于 2011-12-14 15:04 编辑

June：
我们在企业里，如何去做人才的能力及潜力评估
常誠：
背景呢？你是泛泛而问的话，那我就泛泛而谈。
June：
面谈吧。我现在公司就遇到这个问题：上个月，我对公司的整体做了一个重组，现在重组结果下来，老板要把各部门承包给各部门负责人去运营。由于在重组时，根据公司的营业额进行人员规划的。现在承包独立运营时，需要节约成本，我们就要做部门人员的能力及潜力的评估，淘汰那些没有能力的人
常誠：
算是明白了你的问题：
1、背景是因为你们公司做出了重组，老板把部门算作独立核算单位，承包经营责任制，盈利算上缴模式。
2、在这个模式之下，那么，哪些人是多的，哪些是符合能力要求的，现在找不到合适的办法来解决，对不？
June：
是的，常城：你的核心一点就出来了。还是你厉害，我还达不到这个级别
常誠：
好，确定了这个问题，那么我反过来问你：
第一，人才测评办法中，有能力测验、动力测验、人格测验、笔试、面试技术、行为性面试、情景性面试、无领导小组讨论、角色扮演法、文件筐测试、评价中心技术11中技术，你掌握了哪些？
2、对胜任模型和素质模型，公司原来有没有建立和运用？
June：
有能力测验、动力测验、人格测验、笔试、面试技术、行为性面试、就上面的这几个，还是入门。第二条，公司没有建立，也没有运用
常誠：
那么进行第三个问题：你们公司有没有绩效考核？作用怎样？
June：
有，绩效考核，只是针对岗位职责进行考核，目前停留在工作计划上面
常誠：
顺便把第四个问题抛出来：你们公司的人际氛围是如何的？
June：
人际氛围很好，唯一的缺点是，之前事业单位的气息太重，停留在师傅带徒弟阶断
常誠：
从事业单位专制过来的么？
June：
是的。且我们公司现有人员，有80%是在公司呆了十年以上的，绩效考核基本成了形式，人与人之间还是挺友好的。就是他们的思维我不知道要从那里去改变。对于公司目前做独立运营核算单位时，连部门负责人都不知道如保去运营，也包括我在内，所以我必须要做人员的能力及潜力评估。
常誠：
那好，我算是把背景中的背景弄清楚了。给你简单分析先，再给出建议：
1、由于HR自身的原因，在测评技术上，只掌握的是简单入门级的测评技术，且我估计就是这入门级技术的运用上估计还存在分歧，这不是考虑重点，但是须作为一个维系人际的一个标尺。
2、仅仅进行工作计划的考核，那么不可避免的结果就是：大多数的人的考核分数都差不多，也不会太离谱，这作为能力和潜力评估的要件也是不公平的。
3、由于公司没有素质模型和胜任模型，那么，你所说的入门级测验技术根本就没有用上，所以，在这点上，作为能力潜力评估，则是容易紊乱的。
4、公司的人际关系良好，我不知道你说的好是开明民主还是表面的好，实际之下，人人心怀鬼胎。
June：
回你第四条吧，我们公司的人了，很单纯，因为他们在一起工作了十几年，知根知底的想法都清楚。这个关系好的原因在于，这十几年来，没有任何一个HR需要他们去改变和走这种模式，故他们形成一种固有思维，认为他们目前的方式很好。常城，我到这家公司也才一个月不到，这也是我所了解公司的现状。
常誠：
根据以上分析，我觉得：
第一、你作为一个HR，但是在公司中HR的地位一般不是主导地位，说话份量不算是很重，一言九匹马的那种角色
第二、需要动员部门的力量，让部门发挥主导作用。
以上2个方面综合起来，那么，作为现在的阶段，你就是根据你们公司的经营目标，把各个部门的定编工作确定下来。一般说来，举例：销售岗位的定编很简单，公司目标是1千万，对应的业务员和部门长是多少，这依靠经验或者最近三年的增幅数据就可以确定下来的。
之后，确立岗位现有的在岗任职原则，记住，是原则，不是标准。比如说，能每月完成销售额20万元的，这就是一个原则，潜藏的原则就是：能直接产生业绩数据。
岗位任职原则确定之后，你就把这个究竟留谁的权力，交给部门长，由他们来确定，为什么？因为部门长整日是在和自己的下属打交道，谁怎样，他是很清楚的。而你这时候做的什么测评，因为专业能力的不足，反而容易起风波。
June：
明白了，这下思维清晰多了，常城：下面是我用人的标准：一是，这个人的意愿；二是，启图心；三是爱心；四是专业技能；五是，素质（先天和后天），帮我看看这个，给点建议，谢谢！
常誠：
交给部门长，让他们在原则之下，自己确定标准，自己去衡量。那么，你就减少了纠结和风波，确保了自己新来的麻烦。
只是，在交给部门长操作的过程中，你要做到多沟通，可以把一些历史数据拿出来分析，比如销售人员的销售业绩最近三年的；比如最近三年某个生产车间的生产能力；比如公司某一台设备的维修次数这些东西，分析中，你会发现更多有说服力的东西，而这些东西，和部门长做决定的时候，你以对比，就知道部门长有没有私心，有没有做到公正。

意愿、企图心、爱心、专业技能、素质，这5方面，有问题的哦。
意愿和企图心属于冰山模型之下的，爱心这个属于道德范畴，专业技能里倒是没错，冰山之上，素质这个一半呈现在上面一半呈现在下面。总之，你这个出台的话，会有歧义的。其实，很简单，哈哈，你把国家要求的职业从业标准，拿出来往员工身上一套，对不上的，或者有偏差的，K啦。
June：
常城，你分析分析，我想了挺久的，不知道如何去设定一个标准
常誠：
给你建议了啊。国家职业从业标准。
June：
话是没错，可专业的技术人员套不了
常誠：
找你的同行，有建立了的，你找到的。其实，也可以运用关键事件法，哈哈。最近犯错么有？最近有啥贡献没有。
June：
我之前用过排除法
常誠：
对了，你这里面的爱心其实包含了价值观的问题，这个价值观就有好几种，我记得allport分成了理论、经济、审美、社会、政治、宗教型7种，后来的milton rokeach分成了13种，一般说来，都是寻找和公司价值观匹配的人，这点很重要的，可以把价值观排在第一，符合公司价值观的人优先。
June：
价值观这个了，我比较喜欢用在中层以上、、
蓝木子★幸★：
插一句，想请问到底怎么去判断一个新人的价值观，有没有一些标准···
常誠：
以上建议，仅仅是明哲保身的一种做法。不是固定的做法。因为你是新人，不想你夭折。所以，给出的建议是明哲保身的前提下的保守做法。

如果，你公司老板给你的时间足够，你可以利用这个机会把平台搭建起来，就是相关的测评平台。但是，这点要求自己的专业能力相当强，对测评中出现的各种问题都能应付自如。
比如说：你进行职业价值观测验的时候，你罗列出来50或者100道测试题，让员工回答选择54321，然后在评价的过程中按照题号统计分数，找出最高最低三项，可能有员工会问你为啥不是我认为的题号组合在一起，而是你规定的题号组合在一起？为什么是最高的三项最低的也是三项，而不是四项。如果你没有掌握这样的专业能力，是回答不了这样的问题的。
还有员工会问：为啥你确定的这个标准是5分，可是我的理解这个标准应该是3分。
再比如在动机测验之前，我们经常看到一些现象。我举例说：
你的手下刚毕业到你公司做前台文员，虽然他做的不错，也和大家的关系不错，工资上也满意，但是干了半年或者几个月，他就不想做了，就想辞职，为啥？他会说：没有成就感。
听到这个话，大家是怎样说服他的呢？我相信大多数人都会说：要珍惜这个工作，公司的平台不错，福利好、待遇好，办公环境也好，人缘也不错，这样的环境或者公司哪里找！是不是这样说的呢？
但是，其实这前台的心里是很苦的，因为他自身的成就动机非常高，很想做出来一点业绩，实现自己的价值。可是前台的工作就是繁琐而简单的。
这就是很多人不理解的原因所在，你测试出来的了这人，可是却发现公司提供不了这样的平台，伤害的是员工，测试这玩意，也是有副作用的
June：
呵呵，这个正是我们公司有所遇到的问题
Brant：
公司介绍了《企业持续成功的秘诀》这本书，就是杨国安的组织能力的杨三角这本书，你可以参考下

常誠:
Brant《企业持续成功的秘诀》这本书有啥看点？
Brant:
里面提到很多工具和事例,系统性很强
常誠:
是组织能力的书籍还是员工能力的书籍？
Brant:
都有.杨三角的三角分别是员工能力、员工思维模式和员工治理方式.讲的东西操作性都很强.这三者共同构成组织能力。杨国安是中欧国际商学院的教授，最近几年很火的，书写的也很实在。不是纯理论的
常誠：
我的分享也不是对的，你自己参考，别套死了啊
June：
我用好的，你的思路是对的。我只是利用你提到的方向，具本实施及运用得参照公司现状去分析
Brant：
可以作为思路，边做边考虑啊

常誠：
唉，现在的公司，都是功利性的，根本不管人的死活，只要你一入职，马上就让你冰火两重天的事件来临，让你成为热锅上的蚂蚁。
June：
我入职三天，搞公司重组

常誠：
其实公司重组，也不是难事，难就难在你刚入职。如果没背后的强有力支撑，估计就闪人啦。
June：
是的，不过花了一月时间，总算让我给搞定了
~农民陀陀~：
有boss 任命撑腰一切好搞
June：
我们老板，就开了一次会，说要重组，然后就交给我了，来了这样一句话，你是HR，你比我专业，让我自己去折腾去
~农民陀陀~：
拿你的战略可行性分析报告等分享下

常誠：

一看就是书呆子，重组，就一定要可行性分析报告吗？
Brant：
这样的领导好，让你折腾，能力提升最快，全是真刀实枪的干啊
June：
我什么报告也没有用，那个时候还找云叔发了一大堆资料。我刚去的时候，我不知道咱做，就问身边的朋友，他们都让我先做公司的诊断报告，结果我也写不出来，最后就找了一个最简单的办法：把公司前三年的营业额及公司的前三年公司人员的发展进行对比，根据营业额核算出营销人员的岗位定编。根据营销人员的岗位定编核算工程技术人员的定编。我们总人数四十人，所以还算好了，要是人多的话，我一个月肯定搞不定了

小明：
那么财务部你怎么去分析？
June：
财务我分了两类，一类是成本，一类是运营。根据公司整年的营业额，公司项目两个内容去定的

常誠：
我们，做完了一件事情，要总结要分析，不然，做完了就做完了，扔了，时间久了，就忘记了。形不成沉淀的话，没意思，总是不能提升的。我再多说一点，想做总监，一定要归纳总结，这是必须的习惯。你得从归纳总结中发现，从归纳总结中形成系统性的思维。
蓝木子★幸★说的：“插一句，想请问到底怎么去判断一个新人的价值观，有没有一些标准···”这个问题，不好意思啊，蓝木子★幸★，我现在才看见。明天如果有时间，我回来继续这个问题，告诉一个方法，如何来判断一个人的价值观。
以上是惜春和常城大哥的对话,在公司重组及公司独立承包运营时,给出的一些观点及建议.下面惜春说说在重组时所采取的方法及流程:
1、惜春刚入职时，公司进行重组，在不了解公司情况下，我花了三天时间了解公司前三年的财务运营报告，根据公司的业务及营业额来核定部门的人员规划。
2、当部门人员规划出来的时，利用一周的时间采取了内部分享、推荐、PK、淘汰制度的建立，从而优化现有人员的工作不饱合度。
3、建立竟岗制度，有能力者上升的机制，使独立部门运营过程中留下来的都是精英。
4、培养各部门负责人独立运营成本核算。
从上面几个方位来进行去做的重组，由于时间关系，目前能写出来的就这些吧！在后期发展的过程中，如遇到问题或是在运营中出现的问题，到时再分享，期待各位的建议及砖头！