HR人力资源师全国统一论文(转载或引用请著明作者)

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豪爵铃木公司中高层年度培训计划设计

何乃盈

常州豪爵铃木摩托车有限公司

摘要：

员工队伍尤其中高层员工队伍的知识结构和整体素质对公司的发展起着非常重要的作用。如何提高公司管理层的管理水平和综合素质，推动公司战略目标的实现，是一个公司培训开发工作的重中之重。本文以豪爵铃木公司为例，通过对中高层员工的培训现状和需求分析，明确指出了中高层员工在培训方面存在的问题和产生原因，然后结合培训积分制和培训师制双线并行的企业培训模式，针对性地进行中高层年度培训计划设计，并就培训计划设计的相关方面进行探讨。

引言：

现代经济的全球化，以及不时爆发的经济危机，使得世界各国都普遍感到竞争带来的巨大压力和严峻挑战。近年来，欧美国家在吸纳各国优秀人才的同时，越发重视本国人力资源的开发，不断加强人才特别是中高级管理人才的培训。反观我国，虽然随着各类企业的快速发展，培训与开发已成为现代HR的热点和重点，各个公司的培训开发工作也取得了很大的进步，普通的基层员工培训、班组长培训等都已成为公司培训的日常工作之一。但如何通过培训开发，快速有效地提高公司中高层的管理水平和综合素质，依然是很多公司的培训难题。本文讨论的即是中高层年度培训计划的设计问题和相应对策。

1豪爵铃木公司简介

豪爵铃木公司成立于2006年1月，2009年建成投产。由中国摩托车龙头企业大长江集团与世界知名企业日本铃木株式会社共同出资兴建，公司以摩托车整车及摩托车发动机生产销售为主营业务，投资规模达20亿元人民币。

公司总占地面积80多万平方米，建成冲压、焊接、注塑、涂装、压铸、机加、座垫制造、发动机装配和整车装配等十几个生产车间，关键生产和检测设备全部从国外进口。具备年产300万辆摩托车及300万台发动机的生产规模。到2012年底，预计年销售收入约120亿元人民币，员工人数将达到8000余人。

公司的目标是：实行小少轻短美，将豪爵铃木建成无灾害、无故障、无不良的世界级摩托车生产工厂。

豪爵铃木公司的组织结构基本上是直线职能制式，由总经理领导下属的职能部门与生产部门。作为劳动密集型企业，现有在职员工3000多名，其中生产一线员工2500多人，主管以上人员200多人。

1.1公司中高层人员现状分析

豪爵铃木公司属于中日合资公司，中方控股。管理层包括各级主管、科长、部门经理及公司领导有200多人，管理层人员均为本科以上学历。其中科长以上中高层60人（包括日方人员10名）。

由于该公司属于成立不久的新公司，中高层人员90%以上属于由合资方大长江集团与日本铃木株式会社派驻的人员，这些人员在本行业均有8年以上工作经验，在各自的工作领域可以说属于专家级别。但同时，这些人员中60%以上担任科室或部门管理工作不足3年，可以说属于制造型企业中高层的典型现象：专业技能经验丰富，管理方面知识不足。

2中高层培训需求调查和分析

要进行中高层年度培训计划的设计，必须坚持两点：一是必须坚持结合公司现状和公司战略目标以及中高层人员现状进行设计；二是必须坚持在公司现行培训制度和培训模式的前提下进行设计。前面已经对公司现状、公司战略目标以及中高层人员现状做了简要介绍和分析，下面来了解一下公司现行培训制度和培训模式。

2.1培训现状

豪爵铃木公司实施积分制和培训师制并行、培训课程阶段管理的培训模式。

（1）通过使用积分制，对员工的学习情况进行综合评价和管理，并和岗位晋升以及职务晋升进行挂钩，在后备人才管理以及管理人员管理方面提供可以量化的数据基础，让员工对自己的未来发展有比较清晰的目标，并要求得到规定的积分是每个员工职业生涯向上发展的必要条件。

（2）通过使用培训师制，充分挖掘公司内在资源，做到人人能学习，个个可培训，为构建学习型组织打好基础。并要求所有中高层必须成为内部培训师，完成规定的培训任务和课程学习，达到规定的积分。

也就是说，该公司的中高层不论是自己参加学习还是培训他人，都需要达到规定积分。积分规定：参加公司组织的学习积分定义为标准积分（表1）；员工自行参加的学习积分为可转换积分（表2）。

表1：标准积分制

项目 人员	授课积分			参加培训积分/次	年总积分	积分计算说明	备注
	优秀	良好	合格
高层	6	4	2	4	15	1. 授课积分中讲师根据每次讲课得到的评价对应一次积分； 2.参加培训一次得到一个积分；	每年讲课或辅导不少于2次
中层	6	4	2	4	20		每年讲课或辅导不少于3次

表2：转换积分制

项目 人员	短期外训			学历教育			职称资格等教育
	专业	技能	管理	大专	本科	研究生	初级	中级	高级
高层	3	3	3	0	5	10	0	5	10
中层	3	3	3	5	10	15	5	10	15

培训积分半年统计一次，全年核算，与绩效挂钩。年度没有完成培训积分的，不允许评优，下年度不允许上调工资。连续两年度没有完成培训积分的，下调一级工资。

（3）豪爵铃木公司在实施积分制和培训师制的过程中，首先将公司人员进行以下分类：结合公司特点，将员工性质按从事工作不同分为业务（面对市场的工作）、专业（需用技能知识完成的工作）、管理（岗位范围内承担的管理工作）三个层次。其次，根据以上人员分类建立分层次、模块化的系统课程体系。分为业务课程、专业课程、管理课程，每个课程层次为初、中、高三级。随着员工职业能力和生涯的发展选择不同的课程来满足不同阶段的需求。最后，员工可进行课程选择，仍以积分制为基本制度，课程的选择由专业人员根据需求进行设计，内训与外训相结合，由人事部建立和发布课程名录及内容，以网络、书籍或内部培训师、外部培训老师为载体，进行课程学习，经人事部认可后给与积分。

对豪爵铃木公司中高层来说，不仅必须每年完成学习和培训任务，得到规定积分，而且，还要求在规定的年限内完成规定的课程学习和得到各阶段的积分，才可以进入下一阶段学习。在初、中、高三阶段中的任一阶段，如果在规定时间内不能得到该阶段的要求积分，将考虑降低岗位等级或辞退。

2.2培训需求调查

为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部门必须进行培训需求调查，以豪爵铃木公司2010年中高层年度培训计划设计为例：共发放调查问卷60份，收回有效问卷60份，有效率为100%，调查结果如下（表3、表4）：

表3：培训内容调查表

培训内容	希望培训	培训方式
		参加公开课	内训	自学教材
1、业务专业方面	35%	55%	30%	15%
2、管理知识方面	45%	68%	20%	12%
3、两者都培训	20%	50%	40%	10%

希望培训项目（50%以上比率的）
1、工作辅导与员工沟通	6、财务和成本管理
2、时间管理	7、铃木生产管理
3、非人事经理的人力资源管理	8、日语或中文语言培训
4、商务和交际礼仪	9、目标管理与绩效考核
5、TPS丰田生产方式	10、招聘与面谈技巧

表4：培训项目调查表

通过以上调查，了解到中高层员工对管理知识、业务技能、人力资源和财务管理等培训课程较为关注，有着比较强烈的培训需求。

2.3培训需求分析和问题对策

（1）通过前面的分析介绍，可以得知豪爵铃木公司中高层存在专业技能经验丰富，管理方面知识不足的现象。由于60%以上中高层属于公司成立后新提拔任用的管理者，管理经验不足3年。因此，他们对于工作管理、沟通管理、时间管理、HR管理、财务管理等方面的知识比较欠缺，需求培训学习。

（2）同时，由于豪爵铃木公司是一家中日合资公司，中高层既有中方人员，又有日方人员，工作语言包括中文和日语，因此，中高层之间要做好工作，进行有效通畅的沟通，就必须加强语言的学习。

（3）豪爵铃木公司推行的是目标管理方式，每年度制定公司目标计划，自上而下层层分解，年中和每季度进行中期确认。2010年是推行的第二年，很多中高层对这一新的管理制度还存在很多疑问，所以，关于目标管理尤其是目标计划制定、评估确认、考核管理等方面的培训是必需的。

（4）豪爵铃木公司属于新公司，部门之间的内部沟通、与当地政府机关和友好单位的外部交流比较多。另外，每年的员工招聘量达到1000多人，每个中高层几乎都有面试员工的工作。因此，沟通技巧和面谈技巧方面的培训需求也比较强烈。从2009年以来的员工情况分析，由于人才市场大环境的变化和现在求职员工大多属于80、90后，流动大、管理难的实际情况，员工的管理要求提高了很多，简单的管理方式已经不适应目前的员工状况，增强员工辅导管理方面的知识和能力已经刻不容缓。

（5）股东公司之一的大长江集团最近几年一直在推行“TPS丰田生产方式”，另一股东公司铃木会社的“铃木生产方式”也是世界先进的生产方式之一，两者之间有很多相似和值得借鉴的地方。如何取长补短，相得益彰？这就需要深入研究学习这两种先进的生产方式，然后结合豪爵铃木公司的实际，才能够做出创新和发展。当前需要进行的就是这两种生产管理方式的培训和学习。

3中高层年度培训计划设计

在引言中，我们说过：如何通过培训开发，快速有效地提高公司中高层的管理水平和综合素质，依然是很多公司的培训难题。其实，在一个培训计划正式实施前，如果能够通盘考虑，找准培训需求，明确培训目标，是能够设计出合理和针对性的培训计划的。

通常按照“五步法”进行设计：第一步：找准需求；第二步：岗位分析；第三步：人员分析；第四步：预算分析；第五步：编写计划。通过前面公司现状、中高层岗位分析、人员分析、培训现状、培训需求调查等分析，按计划、有步骤、有层次、分阶段的培训设计思路已经非常清晰了。

3.1培训目标

（1）满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能和业务技能等综合素质的提升，对豪爵铃木公司这样的新公司来说，中高层学习进步的速度和工作任务完成的效率成正比，只有不断学习、快速学习、快速成长才能缩小公司和先进 公司的差距，加快公司经营目标实现速度。

（2）通过培养中高层自主学习机制，在中高层中首先建立起来学习型组织，再逐步自上而下的建立整个公司的学习型组织，为公司将来的长远稳定、持续不断发展奠定坚实基础。

3.2培训内容

中高层员工培训分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训。

由于豪爵铃木公司中高层中的中方管理者是合资方大长江集团派驻的人员，这些人员在母公司大长江工作期间已经学习过《没有任何借口》、《高效能人士的七个习惯》、《细节决定成败》等管理书籍，加上多年的工作经验，对管理方面的知识有一定的了解，但不够系统和全面。在设计培训内容的时候，需要考虑这些方面和结合公司实际情况以及培训需求调查结果进行设计（表5）。

表5：企业中高层年度培训内容

序号	高级管理人员		中层管理人员
1	战略管理及领导力提升		人力资源管理
2	在职MBA学习		目标管理与绩效考核
3	招聘与面谈技巧		财务及成本管理
4	财务及成本管理		工作辅导和员工沟通
5	TPS和铃木生产管理		TPS和铃木生产管理
6		商务和交际礼仪	时间管理
7		时间管理	招聘与面谈技巧
8		经济形势、行业趋势等读书学习和研讨会	日语或中文语言培训

（1）高级管理人员培训

高级管理人员应具备广阔的视野，准确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。其应该具备以下能力：强大的独立工作能力、教练能力、管理业务和专业能力、管理团队能力、创新能力、咨询能力、战略能力、学习能力、激励能力、概念思维等。因此高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。

培训方式有以上几种：参加各种高级研修班、研讨会，培训部门提供相关资讯及负责组织；通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力；参加公司组织的外部老师内训；根据工作需要和时间安排，参加在职MBA课程学习；到股东公司总部或日本铃木公司进行考察学习等。

（2）中层管理人员培训

中层管理人员应该具备以下能力：强大的独立工作能力、教练能力、管理业务和专业能力、管理团队能力、咨询能力、学习能力、激励能力、向高层提供信息能力等。中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发科长、经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，提高中层管理者工作辅导和员工管理的能力，提升目标管理、计划管理能力和执行能力。

培训方式主要有参加公司组织的内训和外训；参加在职MBA课程学习；到股东公司总部或日本铃木公司进行考察学习；阅读职业经理书籍自我学习等。

3.3培训方法

（1）教学法

即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教学和个别教学两种。

（2）TWI辅导法

即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得失，同时协调其养成标准行为。

（3）情境法
) F" b' a8 E( M" J　　指导者用情境的影响力进行培训。例如自然观察、工作调查、团体活动、工场参观、看板展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。

（4）案例研究法
# Y( H8 N2 {& e4 q' c( b　　通过分析与工作关系密切的案例，使参加受训者学习对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。

3.4培训计划编写

在确定以上几个方面之后，就应该编制年度培训计划，如有必要，年度培训计划还可以分为公司级和部门级两个层次。

年度培训计划的编写体现了培训管理者的培训思路，呈现了年度培训计划制定的全过程，形成一份高质量的书面年度培训计划，可以让公司领导一目了然的了解培训的需求、目标和具体实施内容，增加计划的说服力。因此，优秀的年度培训计划应该具有简洁化、结构化、逻辑化的特点，同时，在计划中增加图表等表现方式，可使计划更加生动可读。年度培训计划应该包括以下几个部分：1、封面与目录2、重点摘要3、培训工作重点与目标4、需求调查与结果分析5、培训课程安排6、费用预算7、行动计划与管控措施8、潜在问题分析9、结论与建议10、附件。（表6：豪爵铃木公司2010年度中高层培训计划表）

3.5培训管理和评估

对于中高层的年度培训计划管理，在中级层次及以后阶段，培训评估除积分外还需增加以下手段进行评估效果。

（1）培训报告：主要用于无法采用考试、返教育、行动计划书等形式进行评估的培训，多用于高级专业、业务、中级管理三个层次。

（2）考试：用于中级业务和专业层次的培训。考试合格者取得标准积分，不合格者无记录积分，连续两次不合格者，取消培训资格。

（3）返教育（接受培训后对他人进行陪训）：主要应用于中级以上层次的培训项目，返教育进行后，需要进行课程评估。

（4）行动计划书：主要应用于业务模块和专业模块培训项目，项目结束后，参训人应根据课程内容编制行动计划书，列出自我改进的详细计划和日程表，由人事部保存，在计划时间结束后，人事部须进行检查评估，如果按计划达到目标，则可以取得积分，否则不能取

表6：豪爵铃木公司2010年度中高层培训计划表

序号

课程名称

课程目标

课程对象

时数

培训方式

讲师

参加人数

评估方式

培训费用      （RMB元）

培训时间

讲师费用

行政费用

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

战略管理及领导力提升

了解战略管理知识,学习战略规划思维,提升领导综合能力

高层人员

16

外训

派外

3

培训报告

6000

2000

ê

2

会议主持与简报技巧

提高部门主中层会议管理的组织与执行能力，增强公众表达能力与技巧

中层

8

内训

内聘

30

课堂练习

500

200

l

3

时间管理

合理制定工作计划,有效地安排工作时间，提高工作效率

中高层

8

内训

外聘

60

行动计划书

8000

2000

l

4

人力资源管理

学习人力资源6大模块的知识,增进人力资源管理的知识技巧

中层

8

内训

外聘

50

行动计划书

8000

2000

l

5

财务及成本管理

提高中高层人员在财务及成本管理方面的知识与技能

中高层

4

内训

内聘

60

预算计划书

300

200

l

6

工作辅导与员工沟通

提高中高层人员在工作辅导(TWI)和人员管理方面的知识与技能

中层

8

内训

内聘

50

行动计划书

500

200

l

7

招聘与面谈技巧

提高中高层招聘面谈的技能，降低招聘风险与成本,掌握成功面谈技巧

中高层

8

内训

外聘

60

培训报告

8000

2000

l

8

目标管理与绩效考核

了解目标管理MBO与绩效管理的基本知识与方法

中高层

8

内训

内聘

60

行动计划书

500

200

l

9

商务和交际礼仪

普及商务礼仪知识，增强商务交际能力

中层

8

内训

内聘

50

课堂练习

500

200

l

10

TPS和铃木生产管理

学习TPS和铃木生产管理知识,提高中层生产管理技能

中层

48

内训

内聘

50

行动计划书

3000

1000

l

l

l

l

l

l

2 U% P- R1 t8 N" S

11

日语或中文语言培训

提高中高层的语言能力

中高层

不定

内训

内聘

60

工作中练习

5000

2000

l

l

l

l

l

l

l

l

l

l

说明： 1、本培训计划中的外聘讲师费用按照集团总部2009年聘请讲师的行情预估，为RMB800-1000元/小时，实际执行中以议定价格为准，不超出培训费用预算；

2、内聘讲师课程计算行政费用，讲师费用按《内部培训师管理办法》的规定计算；

3、凡注明“外训”均属于派外培训课程，时间的安排以实际执行为准；

4、上表中时数、人数、费用、时间安排等均根据今年度需求调查状况预估，实施过程中以实际状况为准，合理调动与安排；

5、上述所涉及的培训项目均须按照公司新制订的培训制度及相关规定执行；

6、“l”表示公司内部培训课程，“ê”表示派外培训课程。

得积分，需要继续制订计划，重新进行，连续两次不合格的，取消培训资格。

当然，培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。培训按照反应、学习、行为、结果四个层面进行效果评估：1.受训人员的反应，2.受训人员对知识、技能的掌握，3.受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善，4.培训为公司带来的收益和影响。

3.6反馈和改善

每一年度培训计划设计之前，要分析总结上一年度培训计划的优点和不足，深入探究问题的根本原因，制定解决问题的可行方法，运用5W2H、PDCA等管理方法，不断改善，逐步提升年度培训计划的完善性。

结论

     在《从培训到学习—人才培养和企业大学的中国实践》一书中，作者指出：未来的培训，“不再局限于简单的培训管理体系，而是致力于构建整个企业的学习发展体系，创建学习动力圈和学习型组织。不再局限于传统的零散课程，而是将课程体系和能力模型、职业生涯发展联系在一起，为员工绘制清晰而系统的学习地图。不再局限于把学习狭义为上课，而是把学习作为最有效的管理手段，从文化落地到业务创新、从战略制定到变革管理，无不见证了学习的伟大力量。”

大到一个公司的整体培训规划，小到一个公司中高层年度培训计划，无不围绕该书阐述的这些目标进行设计。而每个优秀公司的中高层核心团队都是年度培训计划最重要的指向对象。如何设计一份好的中高层年度培训计划，是做好整个培训工作的关键---培训工作的关键在于三力的整合，即将中高层核心团队的拉动力、培训管理人员的推动力与员工的学习内驱力三力协同形成最佳合力，推动组织战略目标的实现。做好中高层培训计划，使中高层核心团队能够积极主动支持培训部门的工作，身体力行的学习和分享，将必然引导更多员工的学习积极性，提高全体员工学习的内驱力，从而有力的推动整个公司的培训工作。

注释：

5W2H：5W2H分析法又叫七何分析法，指为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How ）；多少（How much）。

PDCA：是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

参考文献：

（1）加里·德斯勒，《人力资源管理》（第六版），中国人民大学出版社，1999

（2）杰伊.瑞芬博瑞，《没有任何借口》，机械工业出版社，2004

（3）史蒂芬·柯维，《高效能人士的七个习惯》，中国青年出版社，2008

（4）杨晖军，《M的奇迹—麦当劳商法》，人民中国出版社，2002

（5）严诚忠，《人力资源管理课程学期论文精选》，华东理工大学出版社，2000

（6）吴晓波，《大败局》，浙江人民出版社，2007

（7）汪中求，《细节决定成败》，新华出版社，2004

（8）伊万切维奇，《人力资源管理》，机械工业出版社，2005

（9）王成，王玥，陈澄波，《从培训到学习—人才培养和企业大学的中国实践》，机械工业出版社，2010

大茆

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