【转载】从一个例子看知识管理的几个问题

诱人的浅笑

       关于知识管理（KM, Knowledge Management），在理念和产品层面的讨论已不少，但很多人还是对“什么是知识管理？”不明所以。很多号称“知识管理”的产品，不过是网络门户、Email、BBS等的组合，与理念似乎相去甚远。本文作者从一个简单的例子出发，回答了关于知识管理的一些基本问题。让我们随着作者的笔触，看看知识管理到底是什么，它怎么能在竞争中助您的公司一臂之力？
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1 {$ ~4 r7 @& h' h! J- ]6 `　　什么是知识管理？

" Q0 W1 f% I3 x6 m" I2 q0 e. ?　　很不幸，对于知识管理没有一个统一的定义，就像人们对什么是知识至今形不成一致的认识一样。为此，最好在最宽泛的背景下思考知识管理。简单地说，KM就是组织从他们的智力和知识资产中创造价值的过程。通常，从这样的资产中创造价值包括在员工、部门间，甚至和其他公司共享这些资产，以达到最优行动。很重要的一点是，这个定义没有谈到任何技术；虽然KM通常是由IT推动的，但技术本身并不是KM。
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& A0 L1 q, W! l1 O6 F2 w　　让我们以高尔夫为例做进一步说明。假设高尔夫球童是一个知识工作者，好的球童可不仅仅是背着球竿和追着跑动的球。在被问到问题的时候，球童应该给打球的人提建议，比如：“这样的风会使球多飞15码远。”好的建议最后换来的是大笔的小费。另一方面，打高尔夫球的人，因为从建议中获益，就会愿意再次光顾。如果一个球童愿意和其他球童分享他的小窍门，那么他们就都可以赚大笔的小费。

5 s% D/ P! F8 h+ W8 P( @　　KM怎么能让这一切发生呢？球童总管为了鼓励球童们分享他们的经验，也许会考虑给他们一些奖励，比如奖励积分，可以用于购买附近店里的商品。一旦收集到了最好的建议，业务经理也许就会把它印在笔记本上，或者输入PDA,然后发给球童们。

4 g( B: r1 f" @( K　　设计良好的KM产生的结果就是大家都是赢家。在这个例子里，球童得到更多的小费和购买商品的好处；打高尔夫的人成绩更好了，因为他们从球童的集体经验中获益；经营者获益是因为成绩越好，就有越多的回头客。
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　　什么是智力和知识资产？
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0 U: m" h: K  r4 T! M% x0 ~: v　　并不是所有的信息都有价值。因此，每个公司需要自己定义什么信息是合格的、可以称之为智力和知识资产。通常，智力和知识资产分为两大类：显性的和隐性的。前者包括专利、商标、商务计划、市场研究以及客户名单等等。通常，不成文的规矩是，显形知识是所有运用IT可以以文件形式存在、可以存档以及可编码的知识。隐性知识，或者说存在人的大脑里的“知道该如何......”的知识，是一个难把握得多的概念。隐性知识先天的挑战在于，找到如何识别、产生、分享和管理它的方法。虽然email、组件、即时信息和相关技术能够推动隐性知识的传播。对很多企业来说，首先识别隐性知识就是重要的一道槛。
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　　KM能给企业带来什么好处？
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　　KM带来的部分利益是和节约成本直接相关的，另外一部分则很难量化。在现在以信息为中心的经济时代，企业发现最佳机会并最终获得最大利益的源泉，是智力而不是有形资产。为了从企业的智力资产中获得最大的利益，KM实践者主张知识必须分享，而且知识应成为协作的基础。然而，更好的协作并不是最终目的。如果没有一个良好的企业环境，KM充其量毫无意义，有时还会有害。结果是，有效的KM系统应该能够帮助企业做如下事件：

$ S6 `0 u$ S6 D4 [' s1 k* m; J4 N　　◆鼓励自由的思想交流，推动创新。
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; H# N: S0 }5 L$ b　　◆缩短响应时间，提高客户服务质量。

　　◆使产品和服务能更快上市，增加收入。

　　◆认识到员工知识的价值，并因此对他们给以奖励，从而增加员工的保留率。

7 [7 d( N2 a' H7 s% Z/ S. x/ S　　◆通过去除多余的和不必要的流程，使运营更顺畅并缩减成本

　　这些是比较普遍的例子。而创造性的KM几乎能够在任何业务部门起到提高效率、产量和增加收入的作用。

  ~+ _, Z5 N* L/ _) ?* Z1 S　　KM面临的挑战是什么？
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4 A* S) f6 K$ S: |1 k　　让员工参与进来

　　KM领域最大的问题在于企业忽视了人和文化问题。在一个个人知识受到重视和得到奖励的环境里，建立一种意识到隐性知识价值并鼓励员工分享的文化氛围至关重要。怎么向员工们宣传KM概念都不过分。毕竟，在很多情况下，员工并非自愿而是被要求交出他们的知识和经验——而这正是体现他们个人价值的最大特点。

; c/ B2 u) B6 E" p　　企业激励员工参与进入KM的方式是建立激励制度。然而，这么做很有可能产生的结果是员工参与只是为了得奖，而不考虑他们贡献的信息的质量和相关性。最好的KM操作要尽量做到对员工透明。理想地说，参与KM本身就应该是一种回报。如果KM没有使员工的生活更简单一点，那它一定会失败。

6 B+ H  _/ G( c9 {* O　　让技术指导KM？

* d5 Y* K: s: ~　　KM并不是一个技术词汇。当软件供应商向你贩卖他们无所不包的KM解决方案的时候，千万不要被他们骗了。企业实施一个核心的数据库系统，电子消息平台、网络门户或者其他任何协作工具，就以为他们建立了KM系统，他们不仅在浪费时间，也在浪费金钱。

) L4 H0 e+ s# A, z( |- C+ k8 e　　虽然技术能支持KM，但技术并不是KM系统的出发点。把KM决策建立在“谁”（人）、“什么”（知识）和“为什么”（商业目标）之上，而“怎么样”（技术）是最后考虑的问题。
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　　没有特定的商业目标？

' f1 [+ O, V7 m9 f: w　　一个KM系统不能脱离商业目标。虽然分享最好的经验是值得颂扬的点子，但这么做却必须要有一个商业原因。没有实实在在的商业目标，实行KM是徒劳的。
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* w( V" J7 B+ N! i& l: i( o5 M　　KM不是静止的
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0 j( c, M! I( r( `* G　　和很多固定资产一样，知识的价值随时间的流失而贬值。因为知识会很快变得陈旧，KM系统里的内容要不断地更新、修改和删除。此外，知识的恰当性和员工的技能一样，在任何时间都在变化。因此，KM工程永远没有尽头。就像产品开发、营销和R&D，KM是一个不断发展的商业实践。
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　　不是所有的信息都是知识
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' T% A& I2 k, D, B　　企业需要持续关注，不要让信息过量了。数量往往不等于质量，对KM也不例外。事实上，KM工程的作用就在于识别和传播从信息海洋中产生的知识。
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　　谁应主导KM实施？

7 e5 a. w$ R) s  X7 T; H( w　　既然KM不是一个技术概念，而是业务操作，企业范围的KM实施不应该由CIO主导。（CIO是主导IT部门内KM实施的合适人员）。 一些企业有专门的由首席知识长官或其它高层执行人员领导的KM人员队伍。有些公司还需要一个实施KM的部门内的管理人员的支持。

　　什么技术可以支持KM?
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" F& {9 y( z' d　　KM工具从标准的、现成的email套件到复杂的、专门为支持社区建设和身份识别的协同工具，应有尽有。通常，工具一般分为以下几类：知识库、专家搜寻工具、电子学习（e-learning）、讨论和聊天技术、同步交互工具以及查询和数据挖掘工具等。
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蟹蓝

是不是尽可能让员工参与到企业高层的决策中来,能够群策群力呢

诱人的浅笑

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