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亲力亲为（转）

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[LV.1]初来乍到

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电梯直达

楼主

发表于 2004-7-6 09:45:00 |只看该作者 |倒序浏览

亲力亲为缘何沦为企业惯性病　　为什么说亲力亲为不仅是一种病，还是一种企业惯性病呢？　　通过研究众多患上亲力亲为惯性病的企业，我们发现，这种病的病根主要来自如下几个层面：　　一、企业发展层面　　对多数企业而言，在创业期因为资金、人力资源及抗风险能力十分有限，企业当家人及其管理骨干，通常都需要亲自操刀处理大小事务。在经过这段时间的艰辛后，亲力亲为被当着了一种未经加冕的，意味着始终保持艰苦创业、展业精神的良好传统，深深的潜伏于他们的心中。　　即使是到了管理架构及体制完善、岗位设置明细的阶段，在经营、管理道路上发久了力的亲力亲为，也难免不保持惯性，让企业当家人及其管理者们收不住自己的脚与手。　　二、管理体制层面　　与上一种情况有所不同的是，尽管许多企业或许都走过了第一次的创业期，但由于受规模仍然较小的限制，以及出于缩减管理层级、减少成本，让员工一专多能等考虑，在管理体制上，仍是组织架构不完善、岗位设置及描述模糊、管理制度和业务流程粗线条，致使一些本该设置的职位没有，应该细分和下放的责任、权力，仍然集中于更高层管理者及其老板自己手中，而这就进一步的促使他们不得不在许多事务上，亲力亲为的继续下去。　　而单就一些管理者而言，目前许多企业的考评中所盛行的管理者个人绩效所占权重过大的问题，也加大了他们沉溺于更多具体事务的可能性。三、文化层面　　在华人圈内的企业文化中，一直潜伏着企业所有者及高层通过下属的亲力亲为程度，来评判其工作是否负责、努力、认真，对企业是否忠诚的意识，而管理者的平级同事与其下属，也习惯性的以某人是否亲力亲为，来参照规范、约束自己的行为。这同时也说明了亲力亲为是可以传染的，比如企业的老板及直管领导是一个热衷亲力亲为的人，下面的管理者们为了与他们合拍，就可能跟着战战兢兢的变得亲力亲为起来。　　这些亚文化陋习，使亲力亲为有着近乎坚不可摧的土壤，并可能在一代又一代的管理者中得到传染与延续。　　四、企业所有者及其管理者层面　　从企业所有者角度讲，几乎所有的老板都是经过一番堪称刻骨铭心的艰苦创业，才获得了一定的发展与成功的。在这个阶段，许多的企业所有者都是在大事小事亲自上阵的习惯中迈向更高台阶的。　　于此背景下，众多企业的当家人都潜意识的臣服于：　　·创业难，展业、守业更难，就更需要谨慎，而惟有自己亲自操刀、过问更多的具体事务，才似乎更放心更有保障性。　　·企业所有者及其管理者性格多疑，对自己职员的能力和工作态度始终缺乏信心与信任感，希望通过亲力亲为能够降低用人风险，把持住企业及自己领导之团队的方向和局势。　　·在用人的经历中，曾经受到过类似于兄弟翻脸，极为信任的核心骨干背叛等问题，心里有着不亲力亲为看紧点，就会出大问题的想法。　　·就更多的管理者而言，他们中的许多人除了向上面效仿之外，还为了向领导表白自己，向同级证明自己，向下级标榜自己及其在下属面前尽快树立起自己的威信（尤其是那些外来的管理人才），甚至是为了防止下属超越与威胁到自己，都不自觉地采用了亲力亲为作为达到目的的途径。　　其直接的表象就是习惯大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条始终处于忙碌之中，而他们的下属，却一直难以接触到核心事务和得到更大的锻炼，在打杂和主动（反正领导自己会顶上）或被动的偷闲中，插科打诨的虚度时日。　　正是因为上述原因，在我接触过的许多企业所有人及管理者当中，尽管他们都清楚亲力亲为所可能带来的伤害，但想改却又始终难以突围而出。因此，除其自身努力之外，这些人还需要身边有份量的人（可能是股东、合伙人，也可能是其他的管理者，以及能够给他们及其企业的经营、管理活动带去影响的亲朋）给他们带去帮助，如给以提醒、建议、督导及鼓励。　　如何解决亲力亲为惯性病问题　　亲力亲为既然能成为一种企业惯性病，自是存在由来已久、屡改却难以改掉的解决难度。但不论何种惯性，其发生作用的力道也总会有相对衰弱的时候。　　接下来，我们所探讨的就是：当亲力亲为不再适宜于自己企业的时候，如何将惯性滑行的距离缩减在最短范围以内，以减少这种病所带来的不利影响。　　一、在惯性之力最弱的时候采取行动　　什么时候才是亲力亲为惯性之力最弱的时候？就是在企业所有人及其管理者因为亲力亲为而犯了比较明显的错误之时（另外，在他们比较强烈的感知到无须凡事亲力亲为，也能搞好管理创造好绩效的时候，也是一个不错的时机。）。在这个时候，他们能更清楚的认识到亲力亲为的危害，更容易反思自己亲力亲为的行为，甚至是为自己立下更为坚决之改善的决心。　　“打铁需趁热”。在如此关头，你就要不失时机在他们耳边吹风，并给予他们一些如何减少亲力亲为以促改进的建议，或者是和他们一起商量解决问题的办法，并建议与促进他们尽快行动。　　二、改善企业的管理体制和相应的企业文化　　这主要包括如下几个方面：　　·岗位描述更明细、职责细分更清晰、人员设置更合理，并将更多的权力适时分散与下放。　　结合前面的相关内容所述，岗位、职责划分上的粗线条与不清不楚，关键岗位人手上的过度紧张，正是造成权力与责任过多的集中在企业所有人及其管理者身上，并使他们患上以及难以克服亲力亲为惯性病的一个重要原因。基于此，就有必要通过前述措施，在各管理层级中分化权力和责任，以使亲力亲为找到宣泄的途径。　　·为管理者设定亲力亲为的界限与监督机制，惩戒那些不遵循管理流程的人。　　如针对在管理中，习惯一秆子插到底亲力亲为的管理者，我们可以为其设定需要他们亲自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，其同事和下属可以举报或投诉，让他们因此受到来自制度的相应惩罚。　　·将下属的成长和团队的整体绩效，以更大的权重纳入到对管理者的考评中去，而非过于看重其亲力亲为的程度和个人业绩指标。　　这除了要求企业所有人和其高层转变传统的识人意识之外，还需要采取其他的一些举措。如：建议将管理者们所负责的某些部门分成几个有带头人的小组，并让他们从现有的人手中呈报带头人的人选，在适当安排给他们其他任务、减少其亲力亲为可能性的情况下，将那几个带头人表现的好坏当着考评管理者的一项指标；回头省视自己将习惯性看重个人业绩指标、更热衷于亲自上阵之业务能人提拔成管理者的得失，并针对其中的问题做出相应改变。　　·培养、找出并树立：不用亲力亲为也能管好自己的团队、创造高团队绩效的管理者模范；不需要管理者“贴身”支持也能创造大业绩之忠诚员工的榜样。　　这可以让企业所有人及其高层管理者树立起自己的员工和下属还是值得相信与信任的意识，如此，就能方便他们减少因怀疑和担心而产生的亲力亲为陋习。