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达那的奇迹

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解元

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[LV.1]初来乍到

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电梯直达

楼主

发表于 2004-7-10 11:53:00 |只看该作者 |倒序浏览

所有出色的企业都懂得，工作人员的主动精神是增产的关键，而且能够提高质量，赢得市场，但要充分调动员工的主动精神确是非常不易的。达那公司在320周内建立起拥有89家分厂的汽车零件制造企业。当时整个汽车工业的劳工生产率低是早已出了名的，但在达那公司却例外，在过去10年中公司的销售额从100万美元增长到360万美元，整整翻了3倍多，这一成就是怎么取得的呢？　　公司所属的位于俄克拉赫马城的一家仪表零件厂，女经理卡鲁尔花费了大量时间在车间现场和工人们亲自交往。这里没有计时钟，只有少数几个现场监督员，达那公司的目标是让各个工厂做到自己管理自己，这种自治权在美国工业中还是很少见的。　　吉利·麦克尔是董事长兼总经理，他主张减少达那公司的管理层次，简洁的管理机构意味着公司中的每一个人都有更多的发挥主动精神的余地，这是达那公司的首要目标。在公司初建时，从车间到总部共有十四五级机构，经过精简只剩下五级，在达到五级以后又奔向四级这一目标。有一处企业办公室包括秘书在内只有84人，而10年以前则是475人，当时的资产不足10亿美元，而今天已经接近40亿美元了。　　达那公司两年一度的经理会议，全公司所有经理都参加，这就树立了和下属直接交往的范例。40年前吉利就是从当机器操作工开始职业生涯的，现在是这家40亿资产的公司的ＣＥＯ，他和各色人物亲切交谈，与中层管理人员亲密无间。　　达那公司提高自己特色的一个做法是让员工都了解企业的情况，在俄克拉赫马城的一次会议上，大家讨论“油贸”生产线上的问题，因为生产了太多的废品，该厂的零件生产很顺利，但是油贸却降低了生产率。在一家大企业，能够在车间中如此公开讨论问题实属罕见，会场静得连一根针落到地上都能听得见，工人们都清楚油贸生产率低会影响整个企业，大家在讨论中各抒己见，他们提出要提高生产率，否则就会减少利润，大家也要失去奖金。尽管公司内员工与管理人员之间有矛盾，但是他们对油贸盈利问题的关心是共同的。　　所以，让员工了解企业的情况，就是要向大家解释清楚，公司必须盈利，否则就无法在竞争中得以生存，而员工就不能够付清抵押，孩子就没有钱去上学，要让公司盈利并有竞争力，达那公司的办法就是要让员工信任公司，让员工之间相互信任。案例评述　　达那公司成功地应用了人本管理，在达那公司的经营理念中，人始终放在首位。　　达那具备的竞争力是通过让所有的雇员都成为企业的老板来达到的，仅仅分享红利是不够的，达那让生产线上的工人承担公司未来的责任，并提供讲话的机会，让他们看到目标是可以通过共同努力而实现的。通过让员工了解公司运转的具体情况，让员工信任公司，实现公司的目标与员工目标相互兼容。公司与员工的关系是一荣俱荣，一损俱损，所以公司管理能够实现最大限度的自治，同时保证员工不出现怠工。