绩效考核知识小汇（转）

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1. 考核目的 - K& K" ^) W) s, L　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 6 W8 ^& X9 D2 i: ~$ ~2 S　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 　　（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 d& r8 S& | g. C 　　2. 考核原则 　　（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 　　（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 　　（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 ( _4 y6 i. x# |. o; t　　（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 　　3. 考核时间 　　（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 　　（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 4 j' F; F, w5 g. e- F- V3 J/ T: K　　4. 考核指标体系 3 ^# [4 E# C) z- c4 s3 e　　企业考核指标体系 　　对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 　　对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 　　5. 考核人与考核形式 + k8 I5 S# s& t; O* ]% m% Z　　（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 　　（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 　　（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 　　（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 9 }6 w0 ^$ e. b　　（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 　　（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 　　（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 * y) @5 a. T8 l( Z　　（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 w. X7 W! s5 X2 R( f, Y 　　6. 考核办法 ) |% d( j9 r6 H# s1 k9 B) B/ f5 L, L　　（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 $ E9 s E P6 K" i. x4 j　　（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 9 | p- @+ |4 i- t, J$ m- E　　（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 　　（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 　　（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 9 ]. v& x9 @* B* J+ M3 ~　　（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 ^' a; x5 M4 l# t: l n/ k　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 : a; F1 ?# b+ G! m$ I y　　7. 考核结果的反馈 　　（1） 考绩应与本人见面，具体方法有： ( `. B6 z% K. N! X8 R, s, ^! `, I　　--通知和说服法 　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 % \: x, K: O0 A7 P: D+ @8 k& P) L3 B　　--通知和倾听法 　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 　　--解决问题法 & k) t: @) F. t. G% j　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 , K1 B+ W0 ~1 q　　（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： 9 i" {; h$ L! x' W) C r: ?% O4 t　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错； $ X' E7 p4 V) Z' `# W　　--不要带有威胁性，教训下级； 　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； ; C; c% n4 t1 T: V1 b5 f [" T　　--对事不对人； 　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算； * U5 o! J( X. j E; I0 m0 D　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。 　　（3） 典型考核后的面谈技巧： ) E+ u. `+ A0 Z5 J! r" [　　--对考核优秀的下级 / b' e% q) f' ]. k" N+ _　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 　　● 不必对下级许愿诱惑 5 w6 _& z' t' Z" q$ [　　--对考核差的下级 　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因 　　● 帮助制定改进措施 　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 4 E C j: X$ s# C7 A6 K+ S/ M　　--对连续绩差、未显进步的下级 　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足 　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位 ' K9 `2 m& e8 ^4 g0 Q. ?　　--对老资格的下级 / j' R% V$ J9 B/ U# z. R& F% k　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 4 q. _ Z% V6 I4 b　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 1 b ]9 D e3 I1 Y, H　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意 　　--对雄心勃勃的下级 & F6 S; d3 @+ z X　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性 　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理 - G# K4 n' V+ M

machar

作为一家能给员工提供发展空间，提供培训等等。对企业发展、吸引人才很重要。

绿草地

in any case, you should do as sandwich, the two sides are good news.the middle is encourage.

青藏

咋看都象一家公司的绩效管理制度张贴在这儿呢？

翔宇2003

做得好的好象还真的不多！

智子

属于不可操作性居多, / U9 [9 O8 F3 o# k+ t. @2 b实际操作过程中, - U+ g0 E& ]6 S) N2 K' [问题点(症结点)只字未提及. + z s4 m3 @: |% t" h" e 4 l3 O- e+ K( @