绩效考核知识小汇（转）

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1. 考核目的 　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 ! z K2 u, I& P8 b; w　　（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 　　2. 考核原则 　　（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 　　（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 1 I- I- Z- n X1 K8 j% S　　（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 $ y6 ]3 R$ i7 k　　（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 ' @8 u; ~* p8 l4 u: y7 E 6 \7 d3 A( E7 T　　3. 考核时间 7 M. ]) m& I% {% y; ^2 F7 e　　（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 4 Q: ^" c: V2 V) C2 e/ \3 k　　（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 　　4. 考核指标体系 　　企业考核指标体系 7 g( b! K/ y, W　　对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 　　对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 　　5. 考核人与考核形式 * N4 q5 y0 m4 \4 V6 V3 y+ {+ O　　（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 　　（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 : p' P# D6 \! h6 e+ ^) Z4 h+ S: H　　（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 　　（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 　　（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 　　（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 J) h$ u/ v6 x. \　　（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 , @8 w9 C: u& n1 d　　（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 , e5 s8 w! Z) m1 ?+ S　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 , u- f$ O9 t/ i4 W, l4 w# @ 　　6. 考核办法 　　（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 　　（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 M3 g- h) O. y! I" ^　　（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 　　（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 　　（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 　　（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 * h( _+ v- b+ p1 `% S　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 . y- V( s3 |) G) {9 | , T1 h; N$ { }9 s. u　　7. 考核结果的反馈 + o! v4 W) J3 X. l; I　　（1） 考绩应与本人见面，具体方法有： 　　--通知和说服法 　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 　　--通知和倾听法 　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 ) ?) _# H, m; S$ D　　--解决问题法 　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 2 g/ }6 j1 L! n! t. j　　（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： 　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错； 7 w4 Y: R# H4 K- ~3 F; k1 f　　--不要带有威胁性，教训下级； 　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； 　　--对事不对人； 　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算； 　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。 　　（3） 典型考核后的面谈技巧： 4 ~4 S( F4 K1 Y% t) f+ L% N　　--对考核优秀的下级 　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 $ w. ?" j( [ b; x; M {! W　　● 不必对下级许愿诱惑 　　--对考核差的下级 　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因 　　● 帮助制定改进措施 5 }: x6 ~# D3 R2 v8 a1 l　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 5 m( t/ o0 |9 P& v% U" m6 u6 y　　--对连续绩差、未显进步的下级 $ H- k- o. i9 q, G. M& r　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足 　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位 　　--对老资格的下级 　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ( U _1 t& w& i2 ], d, ~# O) C　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意 　　--对雄心勃勃的下级 　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性 　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理 $ E5 Y5 f% U( h3 L0 d6 S" t

machar

作为一家能给员工提供发展空间，提供培训等等。对企业发展、吸引人才很重要。

绿草地

in any case, you should do as sandwich, the two sides are good news.the middle is encourage.

青藏

咋看都象一家公司的绩效管理制度张贴在这儿呢？

翔宇2003

做得好的好象还真的不多！

智子

属于不可操作性居多, 实际操作过程中, % Y% T& x" X# W5 {8 |问题点(症结点)只字未提及. / a" d5 ]+ X H/ a* x1 ]