以案说法：人资经理哪错了？

一叶碧云

牛爬树的案例很典型……如果偶是那头牛，偶就去雇一个猴子，分3个果子给猴子，让猴子帮偶摘！偶拿着那一个果子去找人换草吃

砚水凝

就是爱挑食

人尽其用。。。

chenjunshao

分析的不错，关键是选人，然后是合适的人在合适的岗位才能创造效益。

`文`

选人尤为重要

sawasdee

好好学习，这个东西值得好好思考
: Y9 P6 A: v7 a& T1 [5 h% d谢谢分享

温柔逝水

楼主自己已经评论的很好了，而且解释的很详细，以下是个人愚见：
两个案例中的HRM都犯了同一个错，也就是楼主所说的，仅听进了老板的第一层意思，而没有深层次的考虑问题；A案例中招的人岗位的任职资格是符合了，但是素质模型却没有满足，B案例中的黄牛满足了部分素质要求，却没有满足任职资格要求。这两个HRM仅仅只会听从老板的话，而不会去用自己的专业知识给予老板实际有用的建议。
综合楼主的各种解释，最终一句话，错就错在这两个HRM不专业，他们接到一个工作要求的时候，根本就不知道专业的做法要做到哪些步骤。
个人认为的A案例的步骤：
1、先了解前面60多个业务员的业务特质，形成岗位素质模型；
3 K$ ^4 l  X' D2、做薪资调查，原来低学历差形象的人薪资水平就较高，新招进来的人员除了要处理好外部的薪资竞争外，还要处理好与原有员工之间的公平性，要让有经验和无经验的人拿的薪资有区别，高学历和低学历的有区别，薪资的激励作用要发挥；
( i# t* O6 ?5 A; k3、做好客户市场的细分，如果原来的低学历差形象的人负责的是中高端的客户，那么新的高学历的要负责高端客户；
4、如果单纯以招聘新人来改变形象，会令原有出业绩的员工寒心，可以安排原有的员工进行进修，可以是成人考或者参加各类培训班，获得一些必须的和辅助的任职资格证件；
! K4 f/ X3 n+ X4 p7 o" o! s0 F: B' E5、给公司同仁创造一个学习的氛围，具体可以建立师徒制，让能出业绩的老员工带领新员工一起做，这样新员工也能较快的出业绩；
6、修改完善员工的培训计划，对于新员工突出业务能力的培训，对于老员工突出素质能力的培训；
2 S) f7 e" ?5 O8 s" w7、调查离职员工真实原因，做好工作改进；
4 h/ m- r$ g# `5 t
B案例中HRM是前期的工作没有做到位，比方说：
# d5 ]+ q: _; w) E  {# t: V* ]& [1、因岗定人，针对一个具体的岗位设置这个岗位的要求；
2、招到的人绝大多数基本条件和关键条件都要同时满足要求；案例中只符合了关键条件。
3 q- R! `6 C8 |  L. C- e  W案例中后面的工作做好了，但是基础是错的，再努力也是白费。

晴(sunny)

学习，学习，再学习！

芋儿

岗位任职标准很重要，“选才”也很重要。岗位任职让企业提前知道自己需要什么样的人，“选才”让企业有目标的筛选人才。就象筛沙，当我们需要沙子供小朋友玩，那就需要很细很细的沙子，这就是岗位任职，接下来根据这个任职标准，我们需要找一个细沙的筛子（网眼特别小的），不通过筛子的就不适合我们，但是沙子的来源也很重要，如果到鼓浪屿的海边找沙子就不行了，那里的沙子颗粒很大；如果到三亚的海边也许收获会大些。

闲云漫步20090925

先做个记号