人力资源管理咨询问答(一)

hr咨询家

本文版权属hr咨询家所有
转载请注明:
中人网论坛-hr咨询家-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=527435)

人力资源管理咨询问答(一)

在咨询过程中，经常会被问道很多人力资源管理方面的问题，也听到很多人表达自己对人力资源管理的理解，对此我多年总结积累了一些，同时也谈谈自己的浅见，提供给各位看官，仅供参考。
1、 人力资源管理咨询师到底是干什么的？
6 b$ I& b) {" V人力资源管理就是根据企事业单位实际实际情况和目标，帮助设计人力资源管理方案，并辅导方案实施的人。
8 W; k" h' i' |8 O& y2、 人力资源管理如何获得业务部门的认可？
$ }+ g. z: _# M/ i6 B; K/ b这个问题首先要将人力资源管理回归到业务发展需要上来，根据业务发展需要制定人力资源管理的方向和政策，这些政策实施才能很好的推动业务发展。也只有这样，人力资源管理机构才能成为业务机构的合作伙伴。在一个企业中，不仅仅是需要规范人力资源管理，更重要的是进行人力资源管理的目的和业务发展之间的关联程度。
4 l9 g; \8 r, C' ~( x1 p8 [. W- b3、 人力资源管理经常得不到公司高层的重视，自己有很多想法没法实施，怎么办？
. S7 T$ F  ]! m+ l据我了解：人力资源管理的重要性很多公司高层都了解，但是现实操作过程中，人力资源管理与业务发展脱节比较严重，一个优秀的人力资源管理者应该从企业的决策层来考虑如何通过人力资源管理政策和操作支撑业务发展，俗话讲“抓革命，促生产”，抓革命不是目的，促生产才是目的。如果人力资源管理不以业务发展为目的，不能更好的促进业务发展，那就会让企业的决策层处于两难境地：人力资源管理很重要的是不言而喻的，同时现实过程中看不到太多具体的效果。对于这个问题的解决，人力资源管理者要以自己为源头，多从企业决策层的角度考虑，考虑人力资源管理应该怎么管理，提出系统的方案和建议，当企业的决策层发现这些可以有效促进业务发展时，他们没有道理不支持。而不能等待有什么样的支持以后再去如何工作。
4、 人力资源管理工作者需要有业务背景吗？
我个人认为做好人力资源管理是需要业务知识和经验的，只有如此才能将人力资源管理的思路、方法和工具与企业实际有效结合，形成一个有机整体。比如，一个优秀的人力资源管理者，如果进入一个自己不熟悉行业从事人力资源管理，如果他不花时间了解这个行业的业务特点，就不可能了解这个行业的人力资源管理不同点；如果不了解他所在企业的业务发展方式，就不可能根据该企业需要来规划人力资源管理工作。对所在企业价值实现模式、业务特点、核心业务流程等的了解和理解是做好该企业人力资源管理的基础。现实中我常发现很多人力资源管理有效的企业中，人力资源管理机构的负责人往往来源于业务部门，因为他们有业务部门的工作经验，所以，他们更多从业务角度来考虑如何开展人力资源管理工作。正是这个指导思路的差异，导致他们站在一个更科学合理的角度来分析和解决问题。
5、 如何将人力资源管理与业务紧密联系起来？
+ L  d/ a2 Q- `7 f' v# ]7 _* c我个人认为价值链是业务和人力资源管理的源头。根据企业设计的价值创造环节，来确定企业的关键增值活动（企业优先要做哪些事情），根据这些关键增值活动完成来看哪些环节、哪些增值活动是最关键的，需要什么样的人员来完成，如何招募、培养和发展这些人员，如何有效激励这些人员，如何分配这些人员工作，确保企业需要的结果出现？当这些问题都考虑成熟的时候，人力资源管理的政策方向和策略就已经确定了。只有这样，人力资源管理才会与企业的价值实现形成密切的关系，才能将人力资源管理与业务管理融合。
. V2 Y8 z2 C* |6、 公司制度已经很完善，该有的基本都有了，但是就是效果不明显，原因可能是什么？
1 ^5 D  Y: ?. }2 \6 ?8 p3 }这种问题出现主要可能由以下原因造成：
- L0 \7 _% }) R9 K( \) s7 F; d第一、制度之间的逻辑关系不一致，或者相互冲突。这个问题在很多企业内比较普遍，因为在设计制度时，制定人/部门的出发点、个人倾向都不相同，缺少对相互逻辑的协调，从而导致神经紊乱。比如在“企业文化”上鼓励人员创新，在另外一个处罚决定中又规定“对犯错误的人员进行重罚”，好像这两者并存是合理的，但是鼓励创新就意味着允许员工犯一定的错误，因为众所周知创新是在失败和犯错误中体验到成就的，如果对犯错误就重罚，员工还敢于创新吗？一个企业所有政策和制度，必须做到内在精神和内在逻辑一致，这一定常常被忽视。
5 H# |$ `. Y6 W第二、制度本身导向不明确，只是增加一些规定。比如某企业规定员工加薪必须由本人申请，所在部门负责人审核同意后交公司高层批准。在这个规定中，我们看不到这样规定的目的是什么，也不知道想要传递给员工什么样的信息，这样的规定就是导向不清晰的规定。在很多企业中，政策和制度仅仅满足于规定了行为或者程序。导向不清晰，那就停留在为做事而做事的境界，对事情仅仅满足于做了是不够的，还必须做好。只有导向清晰明确，才能保证信息准确的传递给员工，引导员工遵循企业的需要，从而保证企业想要的结果出现。
第三、政策、制度的认可程度问题。如果政策、制度的制定是从格子间出来的，没有有效的凝聚内部共识，不被执行人员认可，那它的命运是可想而知的。政策、制度的制定过程必须是科学的、民主的，经过内部酝酿和讨论，形成一定的共识，而不是给员工被强加“霸王条款”的感觉。在政策、制度出台后要反复的宣导，让人员理解政策和制度背后的精神，让员工体会到这样做的必要性和好处，从而保证有较高的执行这些政策的意愿度。
7 S- q  b* I  c- [3 }: y, L. z第四、政策和制度一直在变化调整中，朝令夕改。当我们很多企业在抱怨企业执行力的时候，很少从自身考虑一个问题，那就是自己的想法太多，变化太快。上一份政策和制度的精神下面刚接受、消化，并开始有些具体行动的时候，一纸通知下达，我们又有新的游戏规则了。诚然世界上唯一不变的是变化，但是也有个相对的稳定。造成这样的局面原因很多在心血来潮型的工作方式，在政策和制度出台时，没有系统考虑，本身不完善的东西自然在现实过程中问题多多，改动频繁，那需要在制定和发布政策和制度时采用审慎的态度。另外可能因为执行过程中总有一些特殊情况使得政策和制度不能适应，政策和制度一发布，执行人的意见就马上反馈上来，而这些反馈的人员都是“实力派”，他们的讲话是分量足够的，如是只好调整政策和制度来满足他们，长而久之，就形成一种习惯模式。如其这样，为什么他们不事先多提意见和建议，多征询他们的意见和建议呢？！政策和制度发布后，一定期限内，能否保证政策和制度的严肃性，不因个别人而废止或法外施恩呢？
7、 我们企业的人员都很忙，想找他们沟通些事情都很困难，有什么好的办法呀？
3 l/ k3 S/ i' O' L7 A9 N4 T& Q我见过的企业的管理者没有不说自己忙的，通常我都会狠狠的打击他们，我会问：你有思考时间吗？如果每天没有思考时间，你能保证你和你的下属工作方式的效率吗？你忙得有成效吗还是瞎忙？你说忙是因为你想让企业了解到你的价值和贡献吗，还是希望让人知道你很敬业？如果一个管理者没有时间思考，他的工作效率能高到哪里去？不过是依据以往的经验吃老本而已。俗话讲“一将无能，累死三军”，可能他的忙真是无能的表现，因为他的无能他下属的也达到“累死”的超级忙。
' }# V; k, T4 S, N8、 人力资源诊断应该具备怎样的思路？
当我们进行人力资源诊断时，不是简单地去寻找有什么不足和问题，而是根据企业的业务发展需要，判断该企业应该有的人力资源管理政策导向、策略是什么样的，而实际上又是什么样的？这二者之间的差距是什么？从而判断存在的主要问题是什么，如何去改进。如果不首先确定该企业应有的人力资源管理模式，就没有寻找到比较的参照物，离开这个参照物的比较是没有太多实际意义的。比如某研究机构的人员层次结构是“金字塔”式的，通过对该企业的研究我们发现，它的人员层次结构应该是纺锤型的，那我们说它的人员层次结构有问题，是基于它的行业特点应有的人员层次结构来判断的。离开它的行业特点，我们无法绝对地说金字塔式的人员层次结构更好，还是纺锤型的人员层次结构更好，因为缺少判断的依据和标准。
# w) F) i" j% j; @3 a4 p3 m8 {9、 我们的组织结构想调整成扁平化的，但是调整后问题很多
我也提倡扁平化的组织结构,但是扁平化组织结构和其他所有组织结构形态一样都是有适用前提条件的。首先扁平化组织结构，要求流程、人员素质、激励机制、信息和知识分享方式、决策方式都要与之相适应。否则，扁平化组织结构无法运作。在扁平化组织结构内，流程要求不同部门不同职位间沟通加剧，需要调整原有流程，减少中间审核审核和汇报缓解；相应下放工作权限，不需要事事请示上级来执行；要求人员掌握更多的信息和做更多的工作决策，要求知识和信息在不同职位间快速传递，最好有自己的信息和知识传递的平台基础；要求将决策的下移，更多的决策方在操作人员身上，而不是集中在企业的高层；要求激励机制更多的考虑具体工作人员，而不是企业高层，更多的激励团队而不是个人。如果这些不配套，那只能是形式上的扁平化，而不是实质性的扁平化。

yytyuxi

沙发？

hr咨询家

博客搬家