人力资源管理咨询问答(三)

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1、  为什么要进行职位评估？

我们见过农村家庭有养牛和养猪，养牛为了耕作，养猪为了吃肉，牛辛苦的工作，获得的待遇是吃草，最多在劳作的间歇获得一点盐水；猪每天什么也不用干，但是吃的是饲料，待遇就是比牛高。为什么待遇与贡献的关系正好相反呢？我们太习惯于这样的方式，所以视而不见。现实过程中，企业对待自己的员工是不是就像农户对待牛和猪一样呢？这是一个值得反思的问题。人不同于牛，对于不公正的待遇他有自己的选择。作为企业，应该怎样来衡量如何给与员工待遇。通常做法是职位评估，评估内部职位的相对价值和贡献程度，根据相对价值和贡献程度来确定报酬，只有职位评估才能理清职位间的相对价值和重要程度，这就是为什么要进行职位评估的原因。至于，人员能力高低，那需要通过人与职位匹配来解决，而不是职位评估的问题。

2、  基于职位的薪酬和基于能力的薪酬如何统一？

基于职位薪酬就是将职位作为主要定薪依据，基于能力的薪酬就是将能力作为主要的定薪依据。根据职位来等薪酬就要将根据职位价值和职位的行业薪酬参照水平来确定报酬范围，再根据人员能力来确定人员是否担任该职位，以及担任该职位后薪酬应该在既定范围中什么具体位置。同时在很多企业内，如研发机构，职位设置本身根据能力来设定的，如软件开发助理工程师、软件开发工程师、软件开发高级工程师等，这些职位工作内容可能没有本质的区别，只在少量的工作上存在差异，但是人员能力要求差异很大，为了企业的核心竞争能力和人员发展需要，在职位设置上，根据能力差异设定职位层次。

3、  我们公司的老板舍不得给钱，员工期望又很高，我怎么办？

在我了解的情况，很多老板希望员工干出成绩再谈待遇，很多员工认为给我多少钱就干多少活。关键是谁迈出第一步，我认为在这方面员工首先要有正确的心态，要做出成绩。同时，要形成一个利益分配的机制，就是在新创造的利益如何分配，要鼓励公司所有者用将薪酬作为一种投资的眼光来看待薪酬的支出，同时确保薪酬支出是投资性质的，能够为企业带来更大的收益。

4、  我们企业的薪酬资源很有限，那怎么做好薪酬管理？

我认为薪酬资源再充实，也不可能满足所有人的期望，薪酬管理实际是一个薪酬待遇的期望值管理。薪酬管理既要看绝对值，更重要的是看导向。实际上，离开导向的绝对值对于企业是没有意义的，在我咨询的很多公司我了解到，很多员工会比较自己的薪酬与同事、朋友、同学的薪酬，这没有任何意义，因为他们的薪酬数字高可能是他们更优秀，所在企业效益更好，他们工作创造的结果更好等原因造成的。企业能够做的就是尽量使得薪酬不要低过市场平均水平，同时明确薪酬导向，让员工知道如何通过薪酬机制去依靠自己的努力获得更高的薪酬，而不是纠缠于自己的薪酬数字。企业在有限薪酬资源的情况下，尽量将薪酬资源向企业的主要价值创造者和关键职位倾斜，优先保证他们的收益。这是由市场竞争规则决定的，很残酷也很公平。

5、  我们企业薪酬都调整好几次了，每次都有涨，但是员工满意度很低，问题出在哪里？

薪酬管理中最重要的是制订新的规则，传递出新的导向，在薪酬管理过程中，企业首先要考虑清楚：通过薪酬管理，希望带来什么样的结果？我们要将员工的关注点引导向哪里？可以引导向那里吗？如果传递出的信息是要加薪啦，每个人都会有一个加薪的期望值，当加薪值达到期望值他们会觉得这是我应该获得的，如果低于他们的期望值，他们就会失望。每一次薪酬调整对于员工心理期望来说说都是一次“过山车”活动，效果很差。我也听到一些企业的员工对我说“薪酬调整前期待3个月，调整后郁闷3个月”。我认为，导致这样的结果，是因为企业没有传递出清晰的信号，给员工的错觉就是要加薪，提高了员工的薪酬期望值。在一个薪酬调整过程中，依据什么来调？为什么依据这些来调？这样是否将企业要传递给员工的信息准确的表达给员工？这样会为企业带来什么样的收益？又会有什么风险，以及如何规避？这些问题必须在事前考虑清楚，否则薪酬调整只是表示做过一件事情，它的目的并不明确。

6、  我们企业的薪酬调整不规范，如何有效地进行薪酬调整管理？

通常我们说薪酬调整包含这三大内容：薪酬调整依据、调整周期、调整程序；调整依据就是薪酬调整的条件是什么，使用什么样的标准来调，一次可以调多少。调整周期就是多长时间可以调整一次，什么时间开始调。有些情况可能是达到标准马上调整，有的情况可能是季度、半年或者年度做一次调整。调整程序就是调薪由谁提出，谁审核，最后谁批准。这三者缺一不可，如果没有调整依据，薪酬调整就失去方向，员工也不知道为什么这样调，也不会知道自己怎么去获得调薪机会，往往演变成“好哭的孩子有奶吃”。如果没有调整周期，就会让人感觉调薪遥遥无期，或者演变成随机的活动，加大薪酬管理的难度。如果没有调整程序，就会导致混乱。