人力资源管理咨询问答(四)

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1、  我们的绩效管理两难，做也不是，不做也不是，绩效管理到底要不要？

绩效管理在很多企业里呈现“鸡肋”现象，感觉做了有用，实际用处不大。导致这样结果的原因往往不是绩效管理具体操作问题，而是源头问题造成的。换句话，很多企业就是没有系统的绩效管理思路，见别人做绩效管理，大行跟风之道，照猫画虎，结果猫、虎两不像。很多企业的绩效管理停留在考核员工有没有干活，但是是否需要干这些活，这些活要干到什么程度对企业最有价值，就不关心啦。可想而知，这样的绩效管理会有什么样的好结果。更有甚者，绩效管理和业务管理完全脱节，各行其道，互不干涉，陷于为绩效管理而绩效管理，更是悲哀。我还见到很多企业的人力资源管理部门在做绩效管理，其他各级管理者充当评委角色，仿佛这一切与他们无关，他们义正言辞地说“我有更重要的业务工作要进行”。绩效管理是要企业关注自己的绩效，将企业的绩效期望通过分解给部门或者员工，通过员工的绩效管理达成企业的绩效。绩效管理不是孤立的，他要与业务发展紧密结合。只有这样，绩效管理才能发挥出应有的作用，才能推动企业的发展，否则就是增加了项额外工作，或者淘神费力收效甚微。绩效管理是一把双刃剑，用好了企业收益无穷，用不好可能导致企业的自残，这是我的观点。

2、  我们准备进行员工的绩效管理，您有什么建议？

我不反对对员工进行绩效管理，我要提醒的是：绩效首先是管理者的绩效，或者说一个企业绩效80%由管理者的绩效决定的。这是我最敬重的管理大师德鲁克说的，不是我杜撰的。我的建议是，在进行员工绩效管理时，首先要考虑组织绩效，就是这个企业应该具有什么样的绩效，企业的绩效目标是什么？通过什么途径实现企业的绩效目标，如果没有就这些达成内部共识，员工绩效是缺少方向指引的。当企业绩效目标确定后，就要考虑各级管理者的绩效目标，因为他们对企业绩效实现的影响最大。要将企业绩效目标首先分解给各级管理者，形成各级管理者的绩效目标，在其次才是普通员工的绩效目标。这样的绩效目标在源头上保证是一个有机整体，都指向企业所要实现的目标，才不会是员工绩效管理迷失方向。

3、  员工的绩效结果经常与他上司之间产生很大的差异，怎么办？

这个问题我也遇见过，一个企业的管理者给自己下属的绩效分数为59分，员工自己给自己的评价是95分，两个数字正好换个位置，堪称经典。我认为导致这种结果的原因是绩效跟踪过程中沟通不足造成的。在员工绩效目标确定后，员工在为绩效目标努力，他的上司没有及时将自己的看到或者发现到问题反馈给员工，员工也没有主动汇报自己的工作进程和质量来获取反馈，因此，员工产生一种心理错觉：看，我的上司没有指出我工作的不足，说明我的工作进展一直打到他的期望。实际上，他的上司可能已经早已忍无可忍，只是没有将讲出来，就等着这绩效考核时展露呢。我个人反对这种秋后算账的方式，我认为在绩效管理过程中，当目标确定之后，最主要的工作就是绩效跟踪和反馈，及时将发现的问题等反馈给下属，让他有机会了解到他自己的工作状态，有机会去改进和完善，而不是在过程中含蓄应对，这不利于下属人员的成长。同时，下属人员要定期主动的汇报工作，需求反馈，以矫正自己的工作，这是一个下属应该具有的职业心态和素养。

4、  我们准备推行360度考核，这样更科学更客观，避免员工上级评价主观性太强

现在市场上360度考核或者全方位考核的提法被很多人力资源管理者所津津乐道，但是我本人对此并不认可，理由是：360考核导向不明确。从一个企业的角度来考虑，我需要员工360度考核的目的是什么？很多人会认为是为了对员工评价客观公正，避免一个人评价主观性太强。那客观公正的目的又是什么呢？ 360度考核要上级、同事、下属、客户等都来评价，看似很客观，但是考核的结果往往是那些“老好人”得分最高。企业就需要所有人都成为“老好人”吗？绩效管理是为了企业绩效目标实现的话，我们最应该关注的是员工对企业绩效的贡献，谁最有资格说明员工对企业绩效的贡献呢？如果我们的绩效目标是层层分解的，无疑他的上司最有发言权。为什么不能让他来评价自己的下属呢？如果你觉得员工上级评价有些出入，你要做的是如何帮他提高精度，而不是消弱他对下属评价的权力。至于了解员工同事、客户、下属反馈信息那是他上司的职责，这是他做出判断的依据之一。如果给员工上司安排职责的时候是否会说：你决定这项职责的百分之多少，其他人决定百分之多少吗？那在评价他下属的工作绩效时为什么可以这样？这就是逻辑的悖论。

5、  为什么需要绩效管理和绩效考核不适一回事？

通常我们所说的绩效管理包含绩效计划、绩效跟踪与反馈、绩效考核或评估、绩效奖励和改善四个部分，绩效考核或评估是绩效管理其中的一个重要环节。绩效考核或评估如果离开了绩效计划只能是“秋后算账”，而不是前瞻性的绩效改善和提升活动。

6、  企业绩效目标太高，我们难以实现，不管怎么做都难以完成

电影《辽沈战役》中，我们可以看到这样一个镜头：林彪对镇守塔山的将领说‘我要的是塔山，不是伤亡数字’。他的目的是明确的，守住塔山就可以保证锦州战役成功。我经常引用这个事例，我个人的观点是一个优秀的管理者要考虑对上支撑作用，就是从上司的角度或者全局的角度来考虑自己工作价值和意义，特别不要在接到工作任务后，马上形成一个判断：这个工作很难实现，我可能完成不了，然后千方百计地寻找不能实现的理由，我觉得正确的心态是应该首先寻找实现的途径和方式，然后看这个路径和方式有什么问题，需要什么样的资源和支持，而不是停留在找不能实现的理由和借口上，否则就不能寻找到解决的可能性上，而是停留在不能实现的可能性上。

7、  我们的绩效管理就是首先要客观公正。

首先我承认客观公正是人类追求的永恒目标，这是一个可以无限接近但是永远也不可能达到的目标，否则我们也不用天天挂在嘴上。其次，我认为客观公正更多是人的一种心理感受，带有很强的主观性。举个例子，如果我用100元买到双不错的鞋子，我会觉得这个价格比较公正，当我发现身边有人用两倍的价格买到同样东西的时候，我倍加觉得自己获得公正待遇，当我发现身边那个人只用一半价格获得同样东西时，我就不觉得这次交易对我公正了。因此，我的观点力求公正，但不要希望一定公正，企业能做的就是规则和程序是公正的，不管谁“法律面前一律平等”。绩效管理不能将客观公正作为第一原则，绩效管理要导向的是绩效的提升和改善，如果达不到这个目的，再怎么客观公正也没有用，不如不客观公正但有效果，这样来得更直接和爽快。

8、  我们企业内每个员工绩效都很好，但是老板还是对绩效不满意

这是一个典型的没有处理好企业绩效与员工绩效关系的问题。老板关注的是企业绩效，企业绩效目标有没有达成，在他看来员工绩效管理只是企业绩效目标达成的一种方式和途径，而不是目的。如果员工绩效和企业绩效并不一致时，或者不完全一致时，员工绩效的总合并不能等于企业绩效目标。这需要通过调整企业绩效与员工绩效之间的关系来解决，也就是企业绩效目标和员工绩效目标内在逻辑的一致性，主要通过绩效指标、目标值的调整来解决。举个例子，如果企业利润目标为100万，对销售人员的考核就可能更多用销售毛利、销售额和平均销售毛利率等来考核，而不能使用销售额这个单一指标来考核，因为销售额达到目标，不能完全保证企业利润目标的实现。

9、  我们的绩效管理就是要全量化，不量化就没有说服力

量化可以带来绩效管理的更多客观感觉。但是我要说的是，就目前的技术很多东西不能实现量化，或者量化的成本太高。举个例子更容易理解，文章的优劣很难通过完全量化来评价，可以完全量化的是分多少段落、引用多少名言警句，有多少错别字等，这样衡量出来的就是好文章吗？衡量一篇文章优劣首先不是看这些，而是主题是否清晰、观点是否鲜明、层次结构是否清晰、语言是否优美，而这些能量化吗？只能描述，但是很难量化，需要有能力的人来判断。有谁怀疑这样做的客观公正性吗？现在有些人说所有东西都能量化，我不知道是否这种描述性的量化，如果只是那种说美丽可以用“海伦船”来量化，我觉得有点哗众取宠。如果所有的东西都可以完全不依赖于人的评价，那还需要人干什么，人的主观能动性还怎么发挥？所以，我不认为加入人的判断的东西就不客观、就不公正，这是一个误区。所有的量化过程都是相对的，不是绝对的，因为包括我们日常使用的度量工具等都是相对的。

10、           我们企业内管理者讨好员工，都给自己的员工打高分

一听到你这么说，我猜想你们没有进行企业绩效管理，因为如果进行企业绩效管理，将企业绩效目标分解到他所在部门，他一定会有很大压力，除非他所在部门的绩效很好，否则他怎么会这样做。如果他所在部门绩效不好，他下属员工的绩效很好，那不是说明他的绩效很差吗？！

11、           我们企业的员工绩效结果是否需要强制比例分布？

一般我们说绩效结果时，分为绝对绩效和相对绩效，绝对绩效就是根据员工绩效目标和绩效实际来确定的绩效结果。相对绩效就是人员间根据绩效实际比较得出的揭晓结果。通常采用绝对绩效的很少采用强制比例分布，采用相对绩效的更多采用强制比例分布。我个人不反对强制绩效结果比例分布，很多企业也采用这种方式，比如华为等。但是，绩效比例分布要根据企业绩效结果来调节，比如某个企业绩效结果很好，那理所当然该企业的员工绩效结果有所不同。同时，在进行强制比例分布的时候，实际有一个潜在条件，那就是该企业的整体报酬水平在市场上要有一定的竞争力，如果不是，推行强制比例分布，特别是处罚力度较大时，会导致很多负面效果。