人力资源管理咨询问答(五)

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1、  我们企业每年的培训经费几百万，但是培训效果不明显，主要是工作人员都很忙，培训没时间参加或者培训时“身在曹营心在汉”。

培训有没有效果我不知道你从哪个角度来讲的，是从企业角度还是员工角度？因为两者之间不是一回事。从企业角度来讲，培训效果体现在企业整体能力组合的优化和提升上；在员工角度来讲，培训效果在于满足个人兴趣，个人能力提升。个人能力提升和企业的能力提升不是一回事，这点应该好理解。个人能力提升必须符合企业能力发展的需要。如果培训需求不是从企业需要的角度出发，就很难从企业角度去衡量效果，从企业角度去确定需要进行什么样的培训，这种培训必然是强制性的，必然要从企业该项能力提升角度去要求学以致用。另外我个人认为单一地依靠培训来发展企业的能力，不合适。需要有更多的方式和方法，制定学习行动计划更为合适一些。学习行动计划中可以包含很多的中能力提升方式：如阅读资料、培训、在职练习、相关资源等等。

2、  企业的需要如何与员工兴趣结合起来？

这个问题实际很简单，就是企业先确定自己有什么样的工作需要什么样能力的人来完成，然后设置职业发展阶梯，将职责、能力要求与之匹配。这样实际上就形成了企业需要与员工职业晋升之间的联系，员工要成长必然通过已经设好的职业发展途径，员工就需要做决策是否调整自己的兴趣来适应发展环境了。同时，在企业设计的职业发展通道的前提下，允许员工根据自己的兴趣进行选择，选择适合自己的兴趣所在的发展途径，这样就实现了企业的需要和员工兴趣的结合，把员工的兴趣统一到企业发展的需要上去。

3、  企业的能力如何确定？

企业需要的能力根据企业价值创造方式确定，也就是根据企业的价值链中的环节和关键增值活动来确定，换句话说，就是企业要完成这些关键增值活动需要企业具备什么样的能力，这个确定的过程我们通常采用“3P”访谈，也就是流程、绩效、产出，有哪些核心流程，要求的绩效、产出是什么，面临什么样的绩效挑战，这些绩效挑战中关键制约因素是什么，主要改善空间在哪里，需要具备什么样的能力才能完成。通过这些问题的研讨来确定企业到底需要什么样的能力。

4、  员工能力评估是一项艰难的工作，怎么进行员工的能力评估？

通常员工能力评估的难点首先在评估依据，其次在评估过程中的评估技术。那就是说首先要明确按照什么来测评，为什么是这些标准？这需要通过建立能力模型来解决，确定企业需要的能力是什么，将这些能力具体要求划分层次。然后将这些能力确定到不同的职位族和职位，确定每个职位需要达到的能力层次，形成员工能力测评的依据。员工能力评估不是针对员工个人能力的评估，而是依据职位要求对员工进行的适应性评估。能力评估技术方式有很多种，如MSF、测评中心、BEI、多角度反馈等，通常会采用其中一种或几种的组合来测评。

5、  建立测评中心需要具备哪些条件？

需要“硬件”方面和“软件”方面，硬件是物理意义的设备，包含房子、桌椅、录像录音设备等，软件方面素质模型，这是测评的依据，以及围绕这些模型重要测评的能力项设计的公文筐、问题库等等，以及有经验的观察员。现在市场上有些打测评中心的概念公司，采用通用能力来测评，效果有限，因为不建立该企业的素质模型，怎么知道这些能力是这个企业需要的。这是在源头上没有梳理清楚，存在逻辑悖论的，但是很多企业用户以为简单好操作，就用通用能力来测评，我认为最多不超过80%的精确度。因为通用能力要求与该企业能力要求的最大交集不超过80%。

6、  我们的流程中每个环节都有具体的责任人，但是流程操作过程中还是要不断的协调意外的问题，我也不知道问题出在哪里。

从你给出的信息来看，可能问题出在三个方面：第一、流程的适应性问题，因为流程在设计时对执行的情况预见不足，所以，经常出现流程没有遇见的情况出现，这时候需要你去不断的协调新问题的解决。如果是这样需要对流程进行完善，提高流程的适应性。第二、流程本身没有问题，或者问题不大，但是没有一个部门或个人对整个流程负责。原则上，每个流程都有一个责任部门或职位，要对这个流程整体运行、维护等负责，由他们来对整个流程运作中一般问题进行协调和出来。但是我见过很多企业中只有一个流程归口管理部门，对具体流程没有一个负责的部门或职位。第三、流程操作者没有形成真正的共识，这些共识仅仅是书面的，针对流程的执行应该由流程操作者们在一起讨论，达成共识。很多企业的流程通过文件、通过公共信息栏等方式发布，但是发布以后怎么去执行，跟进不够，这也造成很多人按流程执行、很多人不按流程执行的局面。这种问题需要在流程发布后企业的人员学习，加深理解，统一认识。

7、  我也知道：一个好厨师可以开一个好餐馆，但是靠这个厨师不可能开一个酒楼或者连锁餐饮企业，我现在就好比是好厨师，我知道自己的企业需要规则才能发展壮大，但是具体我要做些什么呢？

实际上，从一个小餐馆到一个大酒楼或者餐饮连锁企业，不仅是业务发展的过程，也是管理提升的过程，还是一个知识积累和传承的过程。你是个好厨师，怎么将你厨艺快速的教会其他的厨师？如果将业务发展、知识传承通过管理来实现，我决得在发展方向确定以后，没有比流程管理更好的方式了。通过流程梳理，将该做的工作规范化，包括流程中每个步骤该怎么都可以形成操作指引。这样不仅可以提升工作效率，大家都使用最高效的工作方式来工作，本是就是工作效率的提升，同时当规则确定下来后，很容易形成工作默契。再者，就是可以将很多人的智慧通过这种方式沉淀下来，形成企业的知识，使得知识不再完全依附于个人，成为企业的知识库或知识平台，新进入的人员也可以很容易提升自己到达一个基准水平。

8、  你对人力资源管理者的建议是什么？

我认为人力资源管理者的要多理解业务本身，多从业务发展的角度考虑对人力资源管理的现实和未来需要。而不要等待更高层给与明确的指示，或者寄希望于其他们给与支持后如何开展好人力资源管理工作，而是要换一种心态：在现有条件下，如何开展人力资源管理工作，以获取更高层管理者和其他部门的认可，然后再如何更好的开展人力资源管理工作。人力资源管理工作本身并不在直接创造价值，如果不能从业务角度考虑问题，很容易脱离业务，逐渐被边缘化。这不是耸人听闻，而是我见到很多人力资源管理部门就是这样逐步被边缘化的，他们在内部越来越难以获得认可。

9、  你对企业决策层的建议是什么？

决策层的最忌讳的就是发展思路摇摆不定，这不仅对人力资源管理，对业务发展等都是有百害而无一利的，决策者的朝秦暮楚、朝令夕改会让执行的人员无所适从。所以决策者要先确定自己想要什么？围绕这些去组织自己的资源，优化自己的实现方式，坚定不移向目标迈进。其次，决策层不能过多陷于事务化的工作中，我见过很多决策层的人员看除了看自己谁以外很难对谁满意，所以代替下属去完成大量的工作，导致下属管理人员位置下移，去从事普通职员的工作，而很多普通职员有较多的闲暇时间为公司决策层思考公司发展问题，经常振振有词地说公司应该怎么发展。这是一种恶性循环，导致整个公司的关键工作失误、前瞻性不够而疲于奔命、人员一直发展不起来。最后，公司的决策层言之凿凿：就是下属管理人员能力不够导致的，如果他们能力强一点，我就可以从事更多更高层面的工作，我很无奈我很委屈。这种代替下属思考和行动的工作方式，具有相当的普遍性。

gxbgggly燕子

每个人的培训需求都不相同，培训就像一种心情，感受得到但是摸不着。在工作中再好的企业，再健全的机制也做不到人人满意，只是说我们在设定培训目标的同时要适当考虑合理化等问题