[原创] 保证行动的同向与同步

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发表于 2011-12-26 16:52:20 |只看该作者 |倒序浏览

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保证行动的同向与同步

在很多企业都存在部门/员工行动的同向性问题和同步性问题，前面个案中店长与部门主管的分歧就是这类问题的典型。所谓同向性问题，就是各行动方对行动所要达成的目的、目标存在分歧，表现在双方对某一行动的意义理解不同，因而产生是否行动的分歧，以及对行动后的结果预测的分歧等；所谓同步性问题，就是虽然双方可能认定的方向是一致的，但是采取行动的过程是不协调的、不同步的，导致结果依然不理想。同步性问题对药店连锁企业的影响比同向性问题更大、更隐蔽、更难于解决。很多时间员工的分歧不是最终目标的分歧，而是具体行动的分歧，也就是同步性问题，就如大家的分歧不是要不要登上山顶，而是从那条路登上山顶的分歧，以及在登顶的过程中各自要扮演什么角色的分歧。这些分歧直接影响着协作的效率和效果，影响着药店连锁企业的经营业绩。
作为一个药店连锁企业，最终的目标是：提高药店经营整体运作效率，提高获利能力，并通过高度的可复制性获取更多的利润。这一点，在药店连锁企业不会有太多分歧，分歧会集中在实现这一目标的过程上。通常，同步性问题根源于：
第一、路线之争。路线之争主要表现为对实现结果的方式和方法理解不同，譬如：店堂布置，店长总想多突出一点自己的个性，按自己的思维走；部门主管则强调连锁企业的共性等，这类问题就是对典型的路线分歧。造成这类问题的原因，往往是因为很多连锁药店在制定目标的过程中，只注重最终的结果是什么，而没有就达成如此结果的过程达成普遍的共识，“条条大路通罗马”，谁都认为自己选定的那条道路是捷径，尽量否定别人的路线。当谁都认为自己掌握真理时，谁都为真理而斗争，你希望谁能听谁的？
第二、局部利益的不一致。通常我们总是强调根本利益是一致的，但是在实践过程中很多时候局部利益是不一致的，谁应该做出牺牲？如果经常有很多情形需要协作的一方做出牺牲，就不能寄希望于员工的责任心。正是因为局部利益的不一致，在处理这些问题时，相关利益方的出发点不同、考虑问题的侧重点不同、希望解决的结果也不相同，他们所采取的解决问题的方式和方法的差异就不难理解。
第三、权责划分问题。在实现目标的过程中，各自应该承担什么样的职责，享有什么样的权限，在很多药店连锁企业中，这些是比较模糊的，每一个人可能对同一职位的职权的理解都不相同，在这种情形下，协作就变得非常困难。往往权责划分中分歧的解决取决于店长、部门主管谁更强势，谁能从高层获得更多的支持。有意思的是，权限问题在很多企业中是一个禁区，一个员工私下不断交换意见但从不提上管理会议的问题，因为他们谁也不希望被扣上“喜欢争取夺利”的帽子，即便这个问题不解决他们无法顺利完成工作。更为有意思的是，很多药店连锁企业中高层管理者认为这个问题是清晰的，中层管理却始终没有搞明白，更有甚者，高层管理者不愿意澄清这些问题，因为他们认为自己的权力很大程度上就是扮演裁判的角色。
第四、沟通与协调问题。当目标明确、路线清晰、权责划分清楚之后，并不是说店长与部门主管的协作就没有问题了，因为各自工作侧重点不同，工作成效的衡量标准不同，难免会发生理解不一致的情形，这时的沟通和协调更为重要。只有有效的沟通和协调才能使店长与部门主管的工作同步，相互协作去争取满意的工作成果。
正是以上的根源导致店长与部门主管之间的工作分歧，有时这种分歧已经影响到他们处理应投入更多关注的共同利益，或者将这些分歧作为推卸责任的天然借口。表面上好像需要明确店长、部门主管谁听谁的，实际上是药店连锁企业要有一套规则和方法来理顺药店、职能部门间的工作关系。认识到以上的这些问题，那如何来解决这些问题呢？
首先，明确目标和实现方式。这个问题的解决可以帮助我们解释谁应该听谁的，我们会得出这样的结论：不是谁应该听谁的，而是都应该服从企业的整体目标与目标实现方式。一定要说听谁的，那就听它的好了。
制定明确的目标，确定目标实现的主要措施，用目标和措施去统筹药店与部门的工作，保证它们的工作方向一致，即便是有分歧只是具体问题的分歧，而不是方向的分歧。只有使它们的工作都服从于企业目标的大局，再出现分歧后将目标实现作为衡量是非对错的依据，谁的行为更有利于企业目标实现，更贴近既定的方针，谁就有更多的发言权。
其次，用制度和规范来明确职责和权限。制度和规范来明确各自的职责和权限，并不是说由某个部门主管拿出一个管理制度或规范了事，而必须解决以下几个问题：
明确各部门和机构的在整个药店连锁企业中的定位，只有明确定位才能更有效的明确权责。在药店连锁企业中，要明确各部门/机构的定位，我们必须搞清楚以下问题：“我们整个利润主要来源于哪个或哪几个环节，在这些环节中存在哪些主要问题需要解决，谁承担主要责任，以及解决这些问题需要哪些权限”，回答了这些问题之后，不难发现药店是整个企业利润实现的主要环节，当药店没有销售的时候，职能管理工作提供的服务就失去了意义。所以，药店是药店连锁企业的龙头，其他职能管理部门应该围绕他们去服务，也就是说药店拥有更多的话事权。因为它们更贴近市场和客户，所以药店的人事、经营安排他们有更多的自主权。职能管理部门是为药店服务的，而不是为药店做“婆婆”，必须放弃临驾于药店之上发号施令的思想，更多的承担服务的角色。药店不断将自己面临的尴尬反馈给职能管理部门，并提出自己的建议和意见；职能部门多一些服务的意识，再制定规则的过程中放弃专家的架子，多听取药店的意见，增强管理制度与规范的适用性。这样的定位才是合理的，反之就是本末倒置。在现实过程中，很多企业高层认为职能管理人员能力更强，所以药店应该听命于职能管理部门，实际上他们犯了一个错误，为什么不将认为更优秀的人才放到更重要的职位上呢？强化更需要强化的部门更为合情合理。在我们认识到管理的重要性时，不只是让管理知识多些的人去发号施令，而是要用科学的管理方法去促进业务的发展。
在明确定位之后，就需要明确各自的职责与权限。如何明确呢？一定要组织药店店长、部门主管来讨论确定，而不是让某部门主管来分配。很多企业在划分职责和权限时，由职能部门拟定一份文件，再下发给各部门或在管理会议上跑一下龙套下发，这样的方式是不正确的。必须在讨论后，由相关职能部门记录、整理，形成各部门的职责与权限。在讨论过程中，最好确定企业的价值链，明确价值链有哪些环节，每个环节企业要进行哪些主要的增值活动，这些增值活动如何分配到各部门或机构，并以此来确定权限。在职责和权限明确过程中，尽可能的细化为：哪种情形有完全权限，那些情形下，有部分权限，以及部分权限时权力使用程序是什么。这样，店长和部门主管都有了自己的行为标准，按照标准去执行，尽量减少人为因素的干扰，使企业内的管理有章可循，由人治走向法制。
在明确职权后，并不代表今后的问题都有章可循，一定还会出现一些异常情况，使得原有的规定和规范不适应。这时，是完全否定既定的制度、规范，还是固守制度、规范，生搬硬套制度和规范呢？很明显，二者都不是，新情况需要新的解决思路和方法，必须组织讨论确定新的解决问题的模式，并修改和完善原有的制度和规范，不断形成历史积淀。只有如此，制度和规范的生命力才能得到保证，新问题、新情况都会得到合理的解决。
再者，强化经营例会和工作计划。工作计划和工作例会可以保证店长和部门主管的工作在一开始就是同步的，同时为沟通解决分歧提供了固定的场所。
值得注意的是，很多企业的计划是自下而上的，这种计划由员工到部门，由部门到公司，难以保证工作的同向与同步。工作计划必须是自上而下的，从源头就保证工作方向的一致与同步。这就要求，药店连锁企业首先要确定公司层面的工作计划，再确定工作计划的完成的主要措施，在经营例会上将计划分解到各药店、部门，确定药店和部门的工作计划，这样药店、部门就会明确在公司计划实现过程中，自己需要完成哪些工作，以及这些工作与其他部门的关系，只有如此他们在工作工程中才会主动考虑协作，否则协作只能是口号和良好愿望。也只有如此，他们才会主动去协商它们间的工作关系，讨论双方接受的行动计划。
只有明确的计划还是不够的，还需要有一种机制来解决药店、部门相互间的计划执行矛盾。那就需要对计划执行进行跟进，将药店、部门间无法私下协调的矛盾提交更高层管理者或经营例会，来确定或讨论确定解决方式，对计划进行调整和变化，形成新的工作计划。从而形成良性的“计划-执行-出现问题-协调-计划”循环。
最后，要强化良性的文化氛围。企业文化是一个内容很广泛的命题，我们这里讲的文化氛围主要包含这样几层含义：弱化管理与被管理的意识，形成服务与被服务的意识；对事不对人，不因为别人的行为怀疑别人的动机；主动沟通和协助的意识。
为什么要弱化管理与被管理的意识？因为人性的特点决定人都希望管理别人，而尽量不被管理，如果部门主管认为自己要管理店长的行为，那么店长会认为凭什么要他来管理，他可以提出一千个理由不需要管理。部门主管是否放弃管理的思想就会失落呢？可能会有一点。但是问题的关键是，大家同处一个组织，角色的分工不同，在某件事情上，一方可能是服务的提供者，在另一件事情上它又会是服务的受用者。事实证明，强调服务与被服务的工作关系比管理与被管理的工作关系好得多。按照工作流程，下游环节就是上游环节的客户，谁都在服务与被服务的关系中工作。
对事不对人，就是要强调对事情本身负责，而不是针对具体的人员。现实过程中，很容易因为某件事导致双方顶牛，发展为双方较力的游戏，力量大的、善于发力的一方获胜。当双方较力时，通常是没有规则可言的，你同意我就反对，反对不成也要消极抵制，这时谁应听谁的？恐怕谁也不会听谁的。所以，要提倡开放的心态，就事论事，将注意力集中于工作本身，而不是他人的动机。
我们会发现店长与部门主管间很多问题缘起于沟通不足，实际上，更多情况是不明白自己是否应该是沟通的主动方，以及找谁沟通，如何说服别人。这些问题有时确实难以解决，但是我们可以确定解决这些问题的一些原则，比如：谁需要协助谁是沟通的主动方，应该主动寻找协助；当职责划分没有明确与谁沟通时，确定一个部门的职责包含解决“三不管”问题的职能，如将“三不管”问题反映给办公室，由办公室组织讨论责任部门，在未确定责任部门时由办公室全权处理等；当沟通难以达成结果时，由沟通的主动方将问题和双方的意见呈报上级主管获取解决。
当问题的当事方都有善意的解决问题的愿望，并辅助以系统的规则，店长与部门主管之间的矛盾就可以迎刃而解。