民营企业组织结构管理方面常见的问题

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民营企业组织结构管理方面常见的问题

1、依据什么来划分组织结构？

            很多企业在组织设计的大块方面，多不自然的采用了价值流程学说，从企业产生价值的必需的组织支持出发，大体依据承担的职能设计出组织框架（宏观组织模型），但在进一步详细设计组织结构时，就创造出大批不伦不类的“怪物”。这些怪物有它特殊的适应性，它是企业在当时客观条件和主观意愿下依据所掌握的知识设计出来的，得到了很大程度的内部认同，当然也发挥了卓越的（或较好的）作用。但这种组织设计方法大多带有明显的复制品的痕迹，不是在客观、综合考虑企业内外部环境下依据科学的原则和方法设计的，所以它的生命周期非常短暂，而且带有可怕的后遗症：

第一、          经常的需要组织结构调整来适应面对任务的资源分配要求；每一次组织结构的调整都在未进行详细分析的情况下做出，旧的模式一经打破，新的还没有建立起来，旧的问题还未解决，新的问题不断涌现，内部一片混乱，企业元气大伤；

第二、          经常出现机构的职能重叠、空白，一项职能被分解为若干块；因为工作的不同步，经常需要部门间的协调，工作量和难度增加；

第三、          违背资源集中使用原则，资源被分散到不同的组织，每一个组织在完成一项工作时都感觉力不从心，无谓的增加了内部矛盾；

第四、          经常为了资源在组织内的分配问题争论不休，形成企业内的不同利益团体，各自操纵若干的部门，原本局部小问题成为公司全局性的大事，各派水火不容；

第五、          追求某一方面可能产生的效果，忽视它的局限性和危害：如为了加强内部的管理，解决内部上下沟通不足的问题，将部门划得很小，提拔一批业务骨干担任部门经理，一批更不合格的“经理产品”出厂，旧官无权再管，新官不知怎么管，管理变得更加糟糕。

第六、          一通组织结构调整之后，问题重生，万不得已“管理回归”，回到起点的大致面貌，从此组织设计成为管理层的心病，成为谁也没有勇气逾越的雷池。

组织设计是公司的管理的一项重要工作，组织设计超越或严重落后现实的需要都是组织设计的失败。什么样的组织设计是最合理的？取决于企业所拥有的资源和所出的外部环境，组织设计必须遵循以下的原则：

第一、组织设计必需谨慎，这是牵一发而动其身的大事，任何操之过急的做法都将交昂贵的学费；

第二、组织设计必需建立在对企业内外部资源、环境的综合评估和对未来的科学预测的基础上，不明白所从事行业的发展趋势，不了解自己的优势和所持有的资源，不清楚未来企业面临的任务和企业的发展目标，不了解竞争对手的策略，设计的组织结构都是临时性的；

第三、组织设计必需有一定的专业知识，清楚不同的组织类型的优劣，一般会给企业带来的影响，并制定相应的应对策略，将所选择组织类型的劣势控制在有效的范围内；

第四、根据公司的价值实现流程按工作性质来划分职能类别，再详细设计组织结构；

第五、坚持资源集中使用，确记不要将同一种资源划分的七零八落，都成不了气候，必需突出重点，保证重点，维持企业的核心技能和关键技术的发展，从而保证企业的核心竞争力。

2、怎样看待企业的工作流程？

          在企业发展到一定阶段，对流程的需求越来越迫切，有两种截然不同的错误观点：

第一、企业的流程越细越好，最好能将每一件事都规定清楚完成的步骤，这样就可以减少依靠人来管理的随意性，只要按标准就没问题；

第二、流程执行起来太繁琐，严重影响了执行的速度，而且限制了人员的创造性；

    企业的工作流程必需遵从企业的价值实现流程，必需是现有流程中最优的：首先，工作流程必需与组织设计相辅相成，必需依据企业价值实现流程和资源来设计组织，再根据组织的资源和最有效的方式来确定组织内的工作流程；其次，工作流程永远不可能制定得面面俱到，如果那样，人的创造性就会被完全束缚，一个完全限制了员工创造性和主观能动性的流程一定行不通，如果执行这样的流程，就等于宣布企业创造力的死刑。工作流程必须只规定基本的控制点，对低技能的工人也许还有一些使用的理由，但从日本产业辉煌后的衰落也可以看到这种流程设计的弊端。

企业的工作流程必需是少到不能少,何谓”少到不能少”,应该有的你必须有,已有的必须是不能再简化的,这时候工作流程才是有效,既保证了基本的控制点,又不束缚个人的创造性。举个例子，未料做一件事请，该岗位的员工需向它的主管请示，再经部门经理审核，再交主管副总审批，最后再由总经理批准，这在很多企业不是什么怪事。但之所以这么繁琐，就因为存在一种假设，各级管理者都不是很称职，至少不让人那么放心，如果他们都是称职的或令人放心的，他们理应担当起审核的责任，保证决策的正确性，如果有人担当不了这个责任，要么对他进行培训开发使他变得称职，要么让称职的人员来担当这份职责。在各级管理者都称职的前提下，这种工作控制的控制点应该是尽量少的,一般为两级审核,不超过三级,这实际也是人力资源的一种巨大节约,很多公司的高层管理者所做的工作就是签字、开会,这成为行使权力的象征，实际上对管理者的要求远不止这些，但他们只注意到这些或大或小的事，忽视了自己的职责。

3、怎样改变企业依靠能人的模式？

  企业需要能人，但不是离开能人企业就会面临生存问题。由能人领导的企业，是企业的万幸，现在市场上取得骄人成就的企业，无不有一位优秀的统领，“大海航行靠舵手”，领导人的才能和才识可以保证企业沿着正确的方向前进，领导者的丰富经验可以指引下属少犯无谓的错误。但一个成功的企业是用“法”来管理的，而不是靠“人”来管理的。换句话，就是说企业必须有基本的秩序（包括规章制度、精神、行为习惯、文化），在秩序的前提下发挥人的能量，而不是超越秩序来展示自我。企业内的各级能人都必须意识到这一点，对于秩序不可以蔑视和冒犯，个人的意识和行为临驾于组织之上时，矛盾就会一天天的滋长，因为谁也不甘于被支配希望支配别人，如果他们发现被支配时，他们就会反抗，也许你暂时还见到的是他们的服从，但这种服从是可怕的，是即将苏醒的火山。企业的能人因为自己的过人之处，很容易盲目自大，视自己为大脑他认为手足，维持着以一人智力统治众人的暂短局面，他的前提是不能出大的决策失误，一旦出了大的问题这个王朝就将分崩离析，因为他的建立基础不是共识和秩序。以一人的智力不犯错误，那也是不可能的事情，他将受“太能干”的亏。

    从以上我们不难得出这样的结论：企业需要能人，但不能将这作为企业安身立命的基础，企业的长期发展只能依靠企业内形成的共识和秩序，能人就像树上的花一样,它会使树更美丽。