T公司的培训工作案例，请参与！！

高虎

一、公司基本情况 % k0 V* s: I \: T　　 　　T公司成立于2000年，广东民营企业，主营百货店连锁经营，拥有某著名百货店品牌。截止2004年上半年，在全国众多大中城市开设十几家百货店（分公司），总部设在深圳。 : y* F+ L2 J; K　　 　　管理特征：劳动密集型企业，员工人数多，管理层级多，员工综合素质较低。 　　 " F8 I; j: h X8 D& _$ k. r　　二、培训工作开展情况 * B5 T x1 S8 L! [1 @0 a　　 　　总部人力资源中心统筹培训管理工作。直接工作人员包括培训师（经理助理级）1名，培训讲师（专员级）1名。 　　 　　对各地分公司的培训管理，一般是，新店（分公司）开业初期由总部培训师牵头并组织“新员工特训营”，进行整体培训，同时，由总部培训师指导分公司培训人员，以跟进后续培训工作； 5 X T9 K" n6 ^　　 * b H$ Q8 @# l) H- w　　开业后，总部培训师撤回，分公司培训工作基本自己承担，无监控。如分公司发生重大业务事故，经分公司提请，总部再派遣培训师下来培训； 　　 　　推行内部讲师制度，但效果甚微，进行各项业务技能培训的指导老师有限；分公司接受培训的专职人员离职，总部因分店开设过于频繁而无暇顾及。 　　 　　对总部的管理工作，培训部门基本无暇也无能力开发有效课程。培训工作人员仅担当个别高管员工外部培训的联络责任，且外部培训一般无计划，看见合适的，由培训人员向公司高管推荐。 # G( {# M. V/ Q! A. F　　 　　三、典型事件 9 r; Y8 c" J. j! @+ \　　 　　2004年上半年，T公司广东阳江百货店（分公司）开业，经“特训营”培训后，在开业仪式当天，发生了以下工作事件： 　　 " O' S3 C2 B ]4 ]　　参加开业仪式的T公司总裁看见商场门口有被人丢弃的垃圾（香蕉皮），急叫站在附近值勤的某防损员（商场保安）清理，防损员不认识总裁，以并非本岗位职责为由，拒绝清理。 　　 　　需注意的是，在有关培训课程中，明确规定了防损员不但要保证商场安全，同时也有维持商场环境清洁的责任（“五员管理规则”）。 　　 　　事后，总裁责令公司人力资源中心认真反思其培训效果，检讨培训工作是否真正落到了实处。 　　 + @2 H4 }5 D( m* z: F% Z　　四、问题 - j. e$ D; U) Z# h" f6 B　　 　　1.该员工此行为是否与培训效果有关？ 　　2.连锁经营的百货店中，如何确保培训效果？ 6 U$ [5 O5 x* m* j, w　　3.关于培训，总部和分公司应扮演什么样的角色，发挥什么样的作用？

高虎

稍后提出我自己的看法！

无忧无用

我认为他的行为主要不是培训的责任.培训的功能只能是让员工知道应该要做哪些事,如何去做这些事.至于员工实际上去不去执行,还要靠日常管理和监督.因为人都是有惰性的,一般都是能少做多拿那是最好的.如果没有制度的监督,而只靠人的自觉那基本上是幻想.就象官员贪污一样,如果没有监督约束机制而指望官员奉公守法,那只能是我们的良好愿望.所以从爱护官员、爱护公司员工的角度，我们也应该建立监督机制。[em45]

高虎

我的思考（1） 鉴于T公司采用的总部和分公司管理方式，其培训工作主要围绕各个分公司来进行的情况，我原先考虑过，将培训工作从该公司的总部人力资源中心剥离开来，将其职能细分，分别归放到各个分公司里去，让他们自己负责并监控效果。 ' g$ [# W7 O8 w' q1 a3 b0 @ 这样的考虑主要基于目前总部HR繁忙的工作现状和岗位配置人员有限的工作能力。培训职能彻底下放，能使总部HR更加集中地面对招聘、考核等重要工作课题；同时，事无巨细都由总部控制的现有培训管理方式，管理费用很高，工资、出差费用，等。效果呢，又不明显或无法衡量。 3 a7 G, ~' p" q* D1 x; Z 但是，完全剥离，似乎又找不到先例。虽说目前培训效果不理想，但是要让总部全部放权，分公司人员素质低下的现状，估计比现在流于形式的情况还要糟，并且，培训工作完全下放到分公司，总部职能部门的培训便无人管理。虽然目前暂无能力全面规划总部的培训工作，但是全面放弃，似乎也不妥当。 ( D7 P! B8 Y+ w9 u, ^ 8 |0 v0 ~: f8 X7 ^6 K. v4 f0 J% o因此，上述考虑是不可行的。

mrmayou

零售业的员工素质综合不高，主要是卖场基层人员（营业员、理货员、防损员、促销员等），不便管理，文中案例实在特殊，我想如果那个员工如果是道德素质可以，便不会有这种情况，总裁也就不会怪培训的错。在下观点：零售业乃服务大业，关键看服务！！看态度！！这就是业绩的根源!!招聘是第一关，而且特别重要，建议用情景测试的方法。你就在地上扔个什么东西，不理睬者不予录用。

高虎

看见这个贴子显示在首页的“论坛精选”里，决心把这个案例写完。 : h3 P* o* u) m) j4 J! s: t本来见没什么人回，很有些心冷了，对中人网还是有一定感情滴，不过这次改版感觉有点乱，希望这只是开始！

高虎

我的思考（2） 曾经参加过招聘培训师的面试，记得那时，一位面试官问了这样问题：谈谈你来到公司，马上开展的工作有哪些？ ' i' }6 V/ z- {) B* Z& c $ m) y( E. s3 }: c那是一个比较常规化的答复：我即将着手建立（或维护）公司的培训体系。说实话，这样的回答，我都不知道该说是好呢还是不好，也许这个问题本身就问得比较“猪头”一些。幸好，我从不问这类问题。 . C: i- x9 {- v! h# _" W0 @, Z % I1 n% t/ [% l7 g- w# p7 Z体系，培训体系，一个“奇妙”的东西就是这样诞生的。接下来，如果回答问题的那位不幸被相中，做了公司培训方面的主管，你看吧，他马上就会在经过短暂的调查后，呈报一份详细的年度公司培训规划，并理直气壮地开列出一大笔预算来。接下来，你会看到几次煞有其事的培训，受众似乎也来自公司的各个阶层。为了应付领导的检查和例行的相关认证（如ISO），也会形成一些相关的记录。如果说这几场近似“做秀”的培训过后留下了什么实质性的成果，这些记录便算得上是重要的部分了。 培训真正的成果：培训的效率（投入和产出比），培训的效果（目标和达成目标的情况），这些东西，一般是无人过问的。你要留神问他，他会说：培训工作是个长期投入的过程，急功近利是不行的。想想，好象还有一定道理。 0 @: m" G3 P; H7 h2 n好象这个样子，我们的培训体系就建立起来了，我们的投入就能够保证得到相应的回报（当然，不是现在）。象培训这么个专业程度很高的工作，过程，你老板当然是不要问的啦，我会告诉你效果的，但不是现在！ # K, S- f3 u1 I& e/ Y然后继续着他自己的忙碌——这是我所了解过的一些培训工作人员，当然不是所有的。绝对不能否认，他们的存在，是使公司培训工作并没有落到实处的重要障碍。

沈璐玉

如果说培训效果，最大的体现就是在年度的绩效考核上。 同样，绩效考核也是一名员工培训目标的最有效的参考资料。 ( [8 _6 y ^ q& q如果我去面视培训主管，有人问我会马上进行什么样的工作？我会选择将上年度的绩效考核先过目一遍，这样第一有利于提高自己对每个岗位的认识程度，了解公司的岗位设置情况，第二可以了解员工在哪些方面的做为是公司领导所不满意或者说是急需提高的，这样做出的计划才是有效的。 . s V/ w& w- x6 v$ @4 H, O培训这个东西，不再于贵不贵，而在于是否适合自己的公司。

悠悠烈火

鉴于T公司的培训方式和培训结果，该保安人员的行为不应该是因为培训的结果，上面提到的，该公司人员的素质相对较低，人的素质并不是在短时间内提高的，这牵扯到个人的素质问题，公司组织培训，主要目的是向各个员工说明自己的主要职责，以及在尽职的过程中要注意的事情，以及怎样才能最好的尽到自己的职责。 对于每个公司的招人需求，品德与能力是相辅相成的，二者缺一不可，培训师的职责就是在培训员工尽职的同时，还有一个很重要的问题，就是品德的培训，培训的结果不仅仅与一时的培训有关，而是与整个公司的整体素质有关，但也是对一个称职培训师的要求

绿杨烟外

比较赞成沈璐玉的看法，只有知道了原因才能对症下药，具体到为每个人制定相应的培训计划，提高工作业绩，这样对于员工的职业开发也很有帮助~

 

这个案例很好，谢谢楼主提供~