【秋枫原创】人性化管理之我见（就公司企业文化与同仁之探讨）

秋枫一叶

人性化管理之我见 　　　　　——就企业文化与XX同仁之探讨 & e0 a$ a" S7 J( N9 z& O ) a+ }' A: j7 d7 b n【此资料为秋枫与兄弟企业就企业文化尤其是人性化管理展开交流的讲话整理而得，随之也在企业内部强调此观点，纠正很多人认为人性化管理就是人文关怀之理解偏差，愿与诸君分享】 ( A8 S3 q2 N6 B. G: c1 i3 e 0 e& F/ Z/ W. i8月9日，笔者公司与XX公司管理者就企业文化和人性化管理展开交流。现将主要观点略作整理，期与同仁共同探讨。 谈及企业文化，首先应设立三个前提：一、学术研究表明：企业文化即老板的文化，因为老板的价值观会对企业文化产生直接而深远的影响。老板在学习、在积累，老板的价值取向也不断被影响、被改变，所以企业文化并非一成不变；二、在企业运行中，经营永远比管理重要，企业文化属于管理范畴，提高经济效益是构建企业文化的前提和保障；三、公司文化所倡导的“诚、信、实”，紧紧围绕“做人”这一经营中的核心要素，是构建整个企业文化的基点。 ; L: l5 p/ u) } g2 ] 7 \: P; K5 \+ M- w2 I& |( M立足于上述观点，对我司企业文化思考、总结，提炼、厘清如下： % D$ p8 ?2 ~$ g" W$ t+ L 我司企业文化的核心是人性化管理。 ; e; \6 l/ ^* p5 q何为人性化管理？人性化管理指一种以围绕人的生活、工作习性展开研究、使管理更贴近人性，从而达到合理、有效地提升人的工作潜能和提高工作效率的管理方法。 0 t# @" E2 H% y0 \1 @, } 人性化管理，强调个人自由与社会秩序的和谐发展，彰显温馨和人文关怀，相对于过去把人格物化的冷峻和僵硬，是显著的历史进步。其实，说的更彻底一些，人性化管理就是尊重人格。按照马斯洛的需求理论，不同的人，不同环境中的人，不同际遇的人，都会有他最直接或最高层次的需求，但无论怎样，获得尊重以及实现自我永远会处于最高层面。国内大多数企业——也包括公司，更多强调的仅仅是生活中对员工的人文关怀。我们致力于改变办公环境，创造温馨的工作氛围，提高员工福利，加强交流沟通。这的确属于人性化管理范畴，但如果以此作为人性化管理的全部内涵，就完全扭曲了人性化管理的本质，走入 “以偏概全”的误区。让我们审视公司现状，反思自己的行为，人性化管理是否已成为我们失于管理的借口？试问，在你以此为由放松了费用控制、考勤管理，在你以此为由抵触公司占用业余时间培训交流，在你以此为由质疑员工的有效流动，使末位淘汰变成空话之时，你是否早已偏离了人性化管理的轨道，而且越走越远？ 别忘了，人性化管理还有一个重要的条件，就是价值观的统一与认同。企业的价值观之所以成立，是由效率而非制度的公平决定的，任何人本至上的理念，都必须服从于企业的目标，当我们的任何管理手段都是为了保持企业目标实现的时候，企业的员工要自上而下的理解和应用这些工具或手段。 许多公司标榜人性化管理，更有太多企业将“以人为本”作为企业文化建设的一个核心纲领。否定了以人为本，那我们应该以什么为本？我的回答是：“以事为本”、 “以效率为本”、“以绩效为本”。企业活不下去，员工必然下岗，这是对员工最大的伤害，到那时，还谈什么人文关怀？员工的前途是建立在企业成长和发展基础之上的。“以人为本”是企业经营管理的结果，而不是前提，不是过程。如果本末倒置，就会为经营管理设置障碍。 ' s9 w6 f+ }0 r' y$ z: d8 X( b ( L& i$ I5 z- T; o　　美国麻省理工大学心理学教授道格拉斯•麦格雷戈曾提出Y理论，它基于这样一种假设：员工可以在工作中体会快乐；员工希望自我指导和自我控制；人不仅是经济人，还是社会人，多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想象力和创造性；人和组织的目标在适当的机会，会融合为一。由这种理论引申，人性化管理的深层含义应该是“管理的人性化”，即：工作中的人性化。体现在工作中对员工的充分尊重，让员工参与管理，参与决策，张扬个性，为个人提供展示才华的机会，给员工自由发挥的空间。 ( a! |5 W2 v v那么，这种人性化管理理论对实际工作有何指导意义呢？ 3 K; c8 G* R" T$ R 一、管理的人性化，主要体现在充分授权与有效分权。 XX的三元管理模式较好的诠释了这一主张，是一种制衡的机制。制衡即制度约束的钢性与文化平衡的柔性的完美统一。 惟有授权与分权，才能真正实现对员工的尊重和信任，才能保持组织的活力，在企业目标既定的情况下，整个组织的战斗力是最强大的。 1 p0 X+ I) G* E+ m: c/ D但是，授权与分权并不意味着管理者什么都不做，相反，我们提倡管理的深潜。即对某些工作，管理者要过问的很细，并要一管到底。这样做的好处有三：一、能够广泛而充分的了解你的员工，而不仅限于你的下属；二、管理者亲自抓的工作往往处于时间管理中第一、二象限，亟待解决、驱动未来，管理者的亲历亲为能确保高效完成，同时，过程中对细节的关注、处理角度的系统性全面性，结果的及时有效都可为下属树立榜样；三、在没有最佳人选可以授权的情况下，这也是一种培训方式。 注意：管理要深潜，但坚决不要犯越级管理的错误。 二、管理的人性化，应提倡以“职责无边界”的心态展开工作。 6 g5 @( V# [: l) m6 m事实上，部门间、岗位间、员工间的职责没有（也永远不会有）绝对明确的界定。因为企业发展进程是复杂而瞬息万变的，决不能以制度建设尚需加强、工作职责尚需界定为由推诿工作，或当作处理问题的最终结论。人性化的管理，正可以弥补这些模糊区域的制度空白，因为只有人的心灵可以与天空和大海相比，可以精深亦可以博大，所以，我们会把人性化管理实施的成果，理解为员工发自人本的奉献，源自内心的责任。例如：总经办的职责就应定义为：负责其它职能部门不管的所有工作。 + ?0 h7 m% ?$ n# X 职责无边界的另一层含义是部门和团队要保持开放的心态，在提高团队凝聚力和战斗力的同时，不要自我封闭，拉圈子，搞团伙，要以谦虚、主动的态度接纳来自外界的意见和建议。 0 ?+ C# k, Y+ e, ]人性化使我们有理由提出“无限责任”的概念。无限责任即执行中不要找任何借口。“负责任”不是一句口号，不仅仅指事后的惩戒，更应体现在工作过程中。例如，品管部负责产品质量，所以关乎产品质量的所有问题，不管是生产也好，储运也好，都应首先由品管部来承担，再由品管部协调相关部门寻求下一步的解决办法。 0 z/ C o2 ~! l5 q. Q- C 三、管理的人性化，就是允许组织中存在不同声音。 , |7 q2 ^: e1 K6 V- W. E) ^争议应该被看作一种头脑风暴法，争议可以令参与者理清思路，抓住本质，接纳他人，审视并调整自我。尤其在决策形成过程中，要倡导观点鲜明的争论，要让争论充满激情和热度，有观念的激荡，思想的撞击，但前提必须基于事实和数据，只对事不对人，更要避免事后的情绪化。 [待续]

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四、管理的人性化，就是组织对员工最贴心的引导和培育。 9 C& C1 e& {0 Q3 @想一想，每个人都把自己选择的这一组织当作实现自己人生理想的诺亚方舟，那么、这种选择必然决定每一位员工的精神状态，而这种状态所显示出的激情与理性，则使大家完全融入这一组织，成为组织肌体中充满活性的细胞，面对组织可能存在的隐患和疾病，每一位员工都会履行自己的免疫、抗扰、新陈代谢的独特功能，那么有谁会怀疑这个组织是健康而富有生命力的呢？人性化管理所能做的最本源性的工作就是组织的宽松与相互搀扶，每个人都是不可或缺的，一如“只有人是最可宝贵的”，但离开了任何一个人，组织仍必须是持续稳定发展的，这样的组织才可称为一个组织，否则只能叫“团伙”，这是组织的魅力所在，任何人视自己存在为“不可或缺”其实是一种管理的失败。 $ N& V( }( x/ L3 Z 人性化管理是企业文化的核心，但并不意味着全部。学习的文化、创新的文化也是企业文化中的重要组成部分。 + U f+ U2 H$ F" v - H9 R7 _/ q9 `4 C5 G5 z* R谈及学习的文化，要倡导更理性的认识： 1 ?( w. E( s+ E! c. [/ x$ Q0 A学习和培训，甚至工作最直接的受益者是员工自己，公司为间接获益。学习应源自个人内心对知识的渴求，所以培训虽然是免费的，但不是礼物，不应指望不付出时间和精力就能获取知识。在学习的方式上，互联网可以说是最好的培训资源。 于创新而言，首先倡导理念上、思想上的创新，在工作中多一些换位思考和逆向思维，因为思想决定行动，行动决定习惯。同时，我们也重视工具上和方法上的革新，因为方法往往比技术本身更重要。在此谈到的技术不仅仅指技术研发，也适用于其它工作——例如财务。我们应通过革新工具和方法，使工作达到完美。 ! t: J! a; r6 [ 7 e4 _+ K3 k' h# J) l3 g由上述因素相互影响和作用才能创造一种正气和正义的精神氛围，达到一种承担责任、　　彼此尊重的心理契约，形成“根植于民众，以‘诚、信、实’为立身之本”的核心价值观，才能将知识、技能整合，铸造企业的核心竞争力。

智子

要做到什么样的程度,才算人性化? # a0 r1 @3 h: k& k/ i, |什么是人性化呢?大家可能会众说纷纭的. 7 z% o# k" }4 Y( Y 再比如说,经常听到那句"以人为本",什么是以人为本呢?很多时候都被当作一句口号吼吼而已.[em08]

阿水

在很多企业中，尤其是一些民企中，“以人为本”只是对老板的亲信适用，其他人则根本享受不到！

秋枫一叶

毫无疑问，先有企业而后形成价值观！

秋枫一叶

回复真实与谎言： / ~* k$ q+ f0 m& ~& w1 G6 h3 j! D 3 ]! S" u& _! l3 f回复真是与谎言： / k& ~9 m: f' [% ^" Q4 U: i1 w( B 你的解释我理解了，但仍然坚持我的观点，因为我们的这个观点必须与企业所处的客观实际环境吻合！ 2 q$ d6 h- |$ T4 d/ Z' u + D" s6 H u4 Z9 r U如果我们经营和管理的是我们自己的企业，那么我们追求的就是为实现某个目标、成就某种设想、实现某种文化，经营这个企业本身只不过是一个手段而已！但在中国，有几个属于这种情况呢？或许张瑞敏、李东生可以，但褚时建、倪润峰不可以，何况更多的是中小企业、发展企业，记得有句话说得好，“中国企业唯一使命就是活下去”，在这种格局下，我坚持先有企业而后能够形成核心价值观就非常之不错了！

梦白

呵呵，看了诸位的讨论，想起来《从优秀到卓越》和《基业常青》里谈到的卓越企业的起始特征：没有制定明确的战略，没有核心业务，只有简单的或者也算没有理念，更不要说成型的企业文化了。 2 `/ ~# ^& B: e% o5 h其实，有一个常常被大家忽略的事实是：成功案例几乎都不可被仿制。企业文化更是如此。

jeane

文化或是企业文化不是通过长期的企业经营累积起来的吗？