绩效沟通案例1(经理篇)

若妍

经理篇: 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 5 G c$ U, C- r" y4 A$ s今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目A的成功， 黄刚的销售业绩达到了130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。 + r3 \; I' A& E0 u5 ~综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。 / Y* X2 E6 I% O8 [ 9 B: c1 b& P; d+ P问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ ) J5 A( `3 ^8 t! v" F' Y 2）你希望达到的目的是什么？[EDIT]用户“若妍”于2004-8-25 17:27:47编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

基本观点：销售虽以业绩和数字论英雄，但也要关注能力态度、过程和方法。 ! X6 K9 L, Y" O v/ l3 o- j+ M) O 4 f) v# H' U' E6 q) e肯定成绩：不管怎样，拿下了项目A，并且业绩体现在其地区，那么就要予以祝贺和肯定。 " I2 D5 u4 p, L5 e( V! p讨论关键点 1、回顾，列出拿下这个项目的关键之处，一是技术方案，二是良好的关系。 " q4 X, p, J/ d, u+ g o 2、讨论，引导他自己谈谈对这个项目顺利实施的看法，是否意识到问题之所在？如果无，直白的告诉他目前遇到的阻力和障碍，取得项目只是敲开成功的门坎，后续还有许多艰苦的工作要做。 - _. _& r U e3、引申，直白的告诉其与技术人员的沟通不畅，进一步点出关键是对业务不熟悉带来的需求不清！ 1 \5 X L5 h) ~, Y4、告诉其业绩评价结果，询问是否认同，（当然事先应该有规范的绩效考核标准，其除了量的考核外应当有质的考核），然后确定未来的新目标，以及请其设想未来如何运作和管理市场，并提出你的意见和建议。 ( j0 b9 V3 i! X6 [: K ( F- P- i1 K' {" |, t6 }5、重申，正确看待销售过程中的偶然性和必然性，如何在良好客户关系基础上侧重业务知识的积累和专业销售方法的提升。 . |& b9 E9 S# S9 [/ W& T# c6、展望，通报企业的整体绩效以及销售业绩情况，其他销售经理的业绩情况，他在整个队伍中的排位，增加一些外在的压力！