时间永远不够用

taolie

中国企业之所以“活不长”，是因为战略思考的缺失。尽管按照德鲁克的理解，管理已经包括了战略管理，但是，现在很多国内企业所做的努力是“管理”的努力而不是战略层面上的思考。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
/ D/ p7 d2 d2 d6 a' K8 d# U　　“战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是分析型思维，是资源对行动的一种投入。战略规划不是预测。战略规划并不涉及未来决策。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
& W! a8 d+ _0 w　　“战略规划是从事下列各项工作的一个持续过程：系统地进行当前的企业家（承担风险的）决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策所需要的努力；通过有组织、有系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的结果。”
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( _. c8 @7 u$ y6 t+ M　　德鲁克在1964年的著作《成果管理》中详细地阐述了企业战略的主要思路，在发表于1974年的、被称为是管理学百科全书的《管理：任务、责任、实践》，以及《二十一世纪的管理挑战》等著作中有更加详尽的发挥。但是在发表于1994年的“事业理论”这篇文章中，他总结了企业开始战略思考的时候必须要考虑的几个关键问题。其中最主要的是应该思考企业的“事业理论”，其中包括了事业理论的三个假设以及使得事业理论有效的四个条件。
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　　确定企业的战略是回答“企业的管理者应该怎样做才是能够做到‘卓有成效’”的第一步，下面要问的才是做到“卓有成效”的具体习惯问题。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在德鲁克的卓有成效的五种习惯中，第一个习惯是时间管理，第四个习惯是把精力集中在那些对结果最重要的事情上。这两点是保证卓有成效的两大支柱。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
3 o2 C, m* z$ l- s4 u: \　　任何过程的产出极限都是由最稀缺的资源决定的。在追求“最终结果”、或者说追求“成就”的过程中，这种资源就是时间。
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5 J1 R3 f, U  ~　　在生产的主要资源中，资本是可以得到的，另外一种资源，人，也是可以招聘或者培养的。但是，时间却是有限的资源，是一种制约因素。时间租不到，买不到，也不能以其他手段获得。时间的供给完全没有弹性，而且非常容易损耗，根本无法储存。昨天过去了，永远不再回来。所以，时间的供给永远是短的。
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　　卓有成效的秘诀就在于集中精力。一个管理者必须决定什么事情最重要，然后要首先处理。在现实生活中，要处理的事情总是很多，时间总是不够用。而卓有成效的管理者就是用“要事优先”的原则来应对这样的实际情况的。
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　　但是如何决定什么是“要事”，什么不是“要事”，现在的版本实在是太多了。比如说，“流行”的一种“事务优先顺序分类表”是把想做的事情分成“重要而紧急”、“重要而不紧急”、“紧急而不重要”、“不紧急也不重要”等四大类。但是究竟管理者依据什么来决定什么是“重要而紧急”或者“不紧急也不重要”的事务呢？有客户请你去吃饭，是 “不紧急也不重要”还是“紧急而不重要”呢？这个分类表没有告诉我们，其他类似的工具也没有告诉我们。对此，德鲁克列出了几条非常明确规则，我将在今后的本栏中对每条都详加说明。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
( \; e7 P! p: U2 N- c　　有计划地放弃，是德鲁克在阐述“要事优先”这个原则的时候非常强调的一点。在企业制定战略的时候，德鲁克还是告诫企业家，第一个要考虑的问题还是“有计划地放弃”。看看通用电气的威尔奇是怎么得出有名的“数一数二”的思路的吧。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
2 P% I" u8 `* T6 P' E# Q　　韦尔奇在他的自传中说，数一数二的思路来源于德鲁克提出的两个非常尖锐的问题。第一个问题是，“如果你从未进入过这个行业，那么今天你会进入这个行业吗？”如果答案是否定的，那么再问问自己，“对此你打算做些什么？”德鲁克自己在谈到威尔奇的“数一数二”的想法时说，“杰克。韦尔奇意识到，在他接任首席执行官时，通用电气公司要做的事情并非是他想要进行的海外扩张，而是放弃那些在行业中不能数一数二的业务，不管这些业务带来的利润有多么巨大。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　通过这两句简单的对话，我们可以大概领略一下“有计划地放弃”在企业决定做什么的时候是多么地重要了。

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古有毛遂自荐，今有淘猎悬赏。