从有关平安公司的相关新闻中，你得了哪些启示？

常诚

刚才浏览邮件里面的新闻，有关平安银行的新闻就有2个，但是说的都是一个事情：平安员工自杀后相关报道。本身不想发这样的帖子，第一、还处在新年的氛围中，回想员工自杀的事件，心里多少都有哀伤；第二、担心别人说我别有用心。

但是，这个话题还是很有必要提及：新年里，我们这些HR能从这个事件中得到什么启示，这，就是常诚发帖的初衷：

一、            事件回放：平安银行员工自杀 责任谁来承担？2011-05-20 16:27:30　来源: CCTV2　

5月13日晚，平安银行深圳宝安支行一名客户经理在家中坠楼身亡。警方初步确认为自杀。18日至19日，银行方面与死者家属进行了协商，提出各种补偿约29万多元，但双方未达成一致。……

高压力普遍存在

据多名与死者共事的平安银行员工说，死者生前工作态度积极，业绩也不错。但近期由于业务调整，压力骤增，业绩开始下滑。最近一段时间患上了抑郁症，但没想到最后的结果竟然是这样……

据死者家属称，从今年年初开始，平安银行对公司员工调整了考核制度，过去以贷款多少量为业绩，现在却以存款量来计算。另外，还要求每个销售员工每周完成30万元人民币的理财产品和30万元人民币的基金销售，底薪也根据业绩表现进行每季一次的相应调整；宝安支行同时又增加了新的考核标准，比如要在行长监督下，每天要打40个客户电话等等。……

一名银行业资深人士表示，去年下半年到今年的货币紧缩政策的大环境进一步加剧了业务人员的生存压力。由于宏观调控因素，国家不断上调存款准备金率，银行必须大力做大存款，才能应付生存和发展的压力，揽储的任务各家银行都下得很重，这就加大了银行各级员工的绩效考核压力。

自杀?——考核机制之过？……某人力资源咨询机构专家认为：“从计划经济到市场经济，从大锅饭到考核排名，这本身符合市场经济的基本规律。在市场经济的大环境下，竞争、激励、淘汰本身无可厚非，‘考核排名，多劳多得’对激励员工、促进企业和行业发展有其积极意义。如何避免因压力过大而酿成自杀的惨剧，一方面企业在使用考核机制的同时，需加强对员工的软性关怀，另一方面，员工也应加强心理建设，提高抗压能力。……

二、            平安银行信贷员自杀冲击波 保险模式经营受抵触发布时间：2011-12-30 18:21:44 责任编辑：猎房编辑 来源：新浪

“段彬祺的事过去了半年多，但对大家的心理影响仍然无法消除，有一种度日如年的感觉。”12月19日，平安银行(微博)深圳分行一名基层信贷员张林(化名)说。……

多名信贷员告诉记者，截至11月底，不少员工没有完成存款任务和保险销售任务，面临降级危险。为了年底冲量，部分人不惜自掏腰包买存款。……。

“以保险模式和文化来经营管理银行，有利有弊，实际成果需要长久的实践来检验，短期的冲击不可避免。”深圳某银行高层人士直言。

平安银行按照一定标准综合评定，将零售业务财富管理员工由低到高分为“财富经理”1-12 级。吴明所属的关内区域一个零售团队，成员共9名，多数在3-5级，他是5级经理，从业已4年。……按照平安银行对应的任务分配，一个5级员工，今年领到的存款任务是季均存款增长率6-10。

为了留住或开发客户，张林使出了浑身解数。通过银行系统，他每天要重点监控一些大客户的资金变动；每逢节假日，他都要上门送礼问候，经营关系；路子广的客户，张林还多方游说其转介新的存款户……

“我手头有大小客户300多个，今年开发了几个百万级以上的大户，在同事中算是不错了。”张林告诉记者，平安银行信贷员中还有不少是负增长。

  团队长的日子也不好过。张林所在团队共9人，存款任务8亿元，但截至11月末，只完成6亿元。12月份各家银行存款大战，类似平安这种小银行揽存更为困难。

“大家都在冲年末的时点数，因明年的贷款额度要依据年末的时点存款量而定。”张林说。

部分客户经理开始买存款。依据目前行情，一般给予大额存款客户的回报点数在一天千分之二到千分之五，普通小额转介客户或朋友的回报是万分之一到万分之五，凭关系给予支持。

知情人士透露，段彬祺生前所在的零售团队表现不佳，完成的存款量仅5亿元，保险销售也仅区区几百万元，与千万任务量差距甚大。虽名列最末，但该团队负责人仍未被撤换。

“在当前平深整合动荡时期，末位淘汰制执行不下去，团队长已经走了很多了。”平安银行一名不久前离职的信贷员称。

平安银行深圳分行原有48家支行，在零售架构改革中演变为24个零售财富管理部和6个小微金融部。截至目前，24个零售财富部被压缩成16个，有8个团队长离职，小微金融部变为5个。

“平安将保险的一套移植到了银行经营上，必然引起银行员工的抵制和反感情绪。”平安集团一名人士称。

前述平安银行离职信贷员告诉记者，平安集团入主后他感受到前所未有的压力，或许出于保险主业原因，平安更重视营销，后端环节比如贷后管理十分缺乏……

张林说，银行团队之间的争吵层出不穷，不同团队不同客户经理都在寻求自身利益最大化，人情味缺乏。

排名文化是平安另一颇受外界诟病的制度。前述离职信贷员讲述了一个例子，在今年的一次片区零售月度大会上，两位排名靠后的团队长被要求上台“检示”，主题为“我发现我自己”，要通过回忆过去表达忏悔，一名团队长没说几句就泣不成声，台下哭声一片。

抗压能力差者在陆续离开或转岗。这名离职员工称，他原来所在的支行，2008年有30多名员工，今年8月份留下来的只有11人，11月又离职1个，另有1人转岗为对公信贷员，1人转内勤，目前留守的只剩下8人。

……按照基本法，深发展对公业务团队分为分行团队和支行团队两组，团队成员人均产能依级别而定。

深发展将客户经理等级分为11级(对应行员等级为5-15级)、22档，分别对应资深客户经理(13B及以上)、高级客户经理(9B至12A)、客户经理(6B至8A)、助理客户经理(5B/5A)等四类。客户经理的基本收入与等级挂钩，奖金、费用与当期业绩挂钩，业绩以“经营净收入”这一指标为核心。经营净收入按存款、贷款、贴现和中间业务分别计算。

“计算方式复杂，大体是一个合格的9B客户经理需为银行贡献20万元净收入。”深发展前述客户经理说，他所在的支行共6名对公客户经理，基本都不能达标，不过现在处于过渡期，还没有什么处罚。

据知情人士透露，深发展零售基本法近期经过试运行，多数员工都不能达标，深发展管理层决定暂缓零售基本法执行。“对新增量的考核比重过大，显然不现实。”知情人士称，明年正式执行后，该行会增大存量的考核比重。……

“多数高管来自平安，不可避免按平安的模式来经营银行，如何磨合保险和银行文化，是一个长期的挑战。”深圳一名金融高管说。

三、            考核压力大 平安银行一名员工跳楼自杀

深圳银监局发整改通知，平安银行调整考核制度

南方网讯 记者徐维强 ……在深圳银监局发布的《2010年度监管意见及整改报告》中，直接指出平安银行的绩效考核指标体系不够完善，要求其完善考核制度，建立与长期风险责任挂钩的薪酬激励机制。

对此，平安银行已经展开了整改，除总行班子和总行风控、稽核负责人之外的其他管理人员，其部分年终奖提前至每个季度发放，强调业绩的平稳发展，而非某个月或某个季度的“突飞猛进”。此外，平安银行介绍，已经在全行范围推广员工关怀工作计划，建立积极主动、亲切顺畅的沟通机制，并持续进行每周三的“准时下班日”、每月的“代行长接待日”等一系列活动。

四、            讨论内容：

     1、copy，这是我们HR经常做的事情，比如做培训计划的时候，就会问问身边的朋友，有没有类似的培训计划，找到之后，自己修改修改，copy完成，交给上级，认为完事了。同样地，案例中也提及到了：“平安将保险的一套移植到了银行经营上，必然引起银行员工的抵制和反感情绪。”那么：

你认为，copy时，应该注意什么？举例说明。

2、案例中可以看出，该公司执行了强制分布、末位淘汰制。常诚试着猜想一下，可能是源自于韦尔奇的思想，必须要淘汰一部分员工。但是，对韦尔奇的这个做法，我历来反对，早知这样，何必当初？你迟早要淘汰他们，何必当初让他们进来！这不是在扇自己的耳光看人不准么？难道当初有价值，利用完了之后，再没有价值了，就强制掉淘汰掉？那么：

如何避免使用强制分布、末位淘汰制，使员工与企业和谐发展？

3、案例中的公司所在行业是银行金融业，对这个行业的绩效考核，如何才能做到让员工感觉到动力大于压力？并避免“团队之间内耗性竞争严重”、“寻求自身利益最大化，人情味缺乏”现象出现？

4、“多数高管来自平安，不可避免按平安的模式来经营银行，如何磨合保险和银行文化，是一个长期的挑战。”跨行业，不管是文化上传承的，还是组织机构管控，都存在着磨合的问题，如何磨合？

5、“已经在全行范围推广员工关怀工作计划，建立积极主动、亲切顺畅的沟通机制，并持续进行每周三的“准时下班日”、每月的“代行长接待日”等一系列活动。”从这句话可以看出：员工关怀，没有在谋事前考虑到，重重业绩，轻员工，知道给马儿鞭子，却不知道马儿跑得累不累。等到自杀这样的轻生现象发生才来反思、关注员工心理，但是就是这个关注，搞得给运动似地，搞“等系列活动”，那毕竟只是活动。大家都知道，很多活动，轰轰烈烈开场，冷冷清清收场。那么，如何将“活动”沉淀为每日自觉行为？

6、“去年下半年到今年的货币紧缩政策的大环境进一步加剧了业务人员的生存压力。由于宏观调控因素，国家不断上调存款准备金率，银行必须大力做大存款，才能应付生存和发展的压力，揽储的任务各家银行都下得很重，这就加大了银行各级员工的绩效考核压力。”当外部因素对公司发展产生影响时，HR如何调整公司发展与员工压力？

beeyao

沙发!
" Z. a/ N- B, d2 L( M
占位发言，不知我的想法有没有人认同，我觉得，工作只是生活的一部分，工作是为生活服务的，如果工作负荷或压力已经超过自己的承受能力时，怎么能选择放弃自己的生命去逃避现实呢？既然都是逃避，为什么不是选择放弃这份工作呢？

回到话题。因为本人没有银行上过班，对于在银行，特别是国内四大银行上班的同学和朋友，说实话，俺还是老羡慕的。压力哪里都有，只不过方式和大小不一样而已。平安集团既有银行也有保险业务，所以考核机制相互渗透可能也有企业文化的因素，不同的企业和行业，HR的职能和作用也不太一样，很多制度或规则不是由HR制定的，而是上级领导决定的，或者说是行业决定的。
/ V( k. A2 O. W6 `; ~) F" d
: o! G; Q. {: R2 k- C( Z  I企业文化活动，需要积累。建设初期的时候特别需要上级的支持，如何持之有效地执行和得到最好的反响，也是HR必须考虑的问题。
- g3 k! w8 s# c% q# R# r& v# m% a
. {1 V. ]% S  i废话太多了，等高人回答。
  {; C3 e5 p2 z, l% t
& {# s8 g1 b: rPS: 不好意思，俺占位发言，嘿嘿。

2 w3 e  `# Q" e' h* _

zjy8868

在制定公司绩效时确实要思考众多的问题。不可愚昧的执行、。谢谢常老师的分享

offshorehr

非常好，而且是很heavy的话题，为了更好的分析这个案例，补充了以下平安银行的背景：平安银行的前身深圳市商业银行成立于1995年6月22日，是中国第一家城市商业银行。2006年11月，经中国银监会正式批准，中国平安集团持有深圳市商业银行89.36%的股份，成为该行最大股东。2007年6月16日，中国银监会批准深圳市商业银行吸收合并原中国平安集团旗下子公司平安银行并更名为深圳平安银行。2009年1月，深圳平安银行经批准更名为平安银行。作为中国平安集团三大业务支柱之一，平安银行依托中国平安集团强大的综合金融服务优势，将成为一家在零售业务、信用卡以及中小企业等主要目标市场业绩骄人、整体管理上具有国际先进水平的全国性一流银行。
先抛开常诚6个问题的指引，背景分析一下，平安是个保险行业的巨头，集团下有一个平安银行，规模不大，2006年收购深圳商业银行更名为深圳平安银行与旗下的平安银行合并，之后更名为平安银行。我认为在平安银行的收购重组整合的过程中有以下几个问题：
1. 重组整合后的领导团队选拔没有根据企业战略和人力资源规划的要求选拔合适的人选。“多数高管来自平安，不可避免按平安的模式来经营银行”“平安集团入主后他感受到前所未有的压力，或许出于保险主业原因，平安更重视营销，后端环节比如贷后管理十分缺乏……”
/ B: f: X5 ?) f9 {* S2 Z2. 绩效系统无激励。强制分布、末位淘汰制的绩效系统压力大于动力。
3. 企业文化不适宜。“银行团队之间的争吵层出不穷，不同团队不同客户经理都在寻求自身利益最大化，人情味缺乏。排名文化是平安另一颇受外界诟病的制度
$ z( k0 i2 Q" g' X建议改进的措施：
1.建立基于战略的人才选拔体系。对于管理人员的选拔，尤其是领导团队的选拔要严而慎，根据集团经营发展战略确定领导团队岗位的职责及要求，并确定公司未来的人才需要趋势。渠道可以考虑集团内部推荐和外部招聘一起使用，确保质量。甄选手段可以采用评价中心技术。
2.以层层激励代替末尾淘汰制。建立分层、分类、分布骤的绩效评价体系。建立以KPI评估为核心绩效评估体系。将集团的战略逐层分解至核心员工层面，制定考核指标时，管理层强调定性方面的指标比如团队建设，员工满意度之类的，对于销售人员的指标需要遵循SMART原则。通过客观、科学的绩效评估，将核心员工的工作行为和工作结果约束到集团的发展战略与公司利益上。并将绩效评估从约束机制转变为激励机制，从而激发员工的工作潜力。对于绩效评估结果不好的员工及时给与培训及指导。
4 n1 {. x6 X! u% [3.重视企业文化的融合和重塑，加强企业文化建设。树立企业愿景，营造积极向上的企业文化，提高员工满意度。
/ q5 t7 A/ M0 `8 F) n! |3 f7 C4.建立完善的人力资源规划反馈评估与修正体系。在面对内外部环境变化或企业战略发生调整时及时进行修正。
. h# W) i$ e( r' \1 S5 u
% k6 c2 k$ ~' ?3 k貌似偏理论的多一些，呵呵我也期待有实践的机会

yytyuxi

    我感觉还是文化差异，随着改革开放，文化大门大开之后，来自不同层面的文化在冲击着传统文化。在过去强调“自身修为”仁爱理念不断弱化和还没有达到职业化素质水平情况下，又直接移植西方的管理机制考核大家，其结果就是体现在个体本身就是一个矛盾体，重点在于重塑国民的核心文化理念。

周末girl

了解学习一下

AvaLiao

保险行业原本就是弱肉强食，竞争压力大，人情味淡的个人竞争行业，团队合作开发销售业务也是为了实现自身利益的最大化。平安银行把这种文化移植到竞争相对平缓的银行业，员工产生分歧与排斥也就不奇怪了。

炼骑

良知，每个企业应该知道的

lyzhangwei2008

压力非常大！！！

hunsons

很有用的一个话题哦，目前正需要哈
$ i8 D/ v9 O% S2 p3 ?以下偶就两个问题发表了浅见，其他的等待筒子们来回答哦
: ~; N% q. n/ W/ E- \' l& o5 v. v
: q" o$ c; J, y# ^. t

你认为，copy时，应该注意什么？举例说明。

别人的东西只能作为参考，一个思路，不能全部"拿来主义"，copy时应该结合银行自身实际情况，分析自身情况，哪些适用，哪些不适用，因为行业、性质、规模、经营模式等等不同，决定每个公司都是“个性”的独立体，不能一味生搬硬套，否则迟早会出问题的。

2、案例中可以看出，该公司执行了强制分布、末位淘汰制。常诚试着猜想一下，可能是源自于韦尔奇的思想，必须要淘汰一部分员工。但是，对韦尔奇的这个做法，我历来反对，早知这样，何必当初？你迟早要淘汰他们，何必当初让他们进来！这不是在扇自己的耳光看人不准么？难道当初有价值，利用完了之后，再没有价值了，就强制掉淘汰掉？那么：

如何避免使用强制分布、末位淘汰制，使员工与企业和谐发展？

偶知道的一家区域性银行在使用末位淘汰制，而且比较成功，员工感觉压力也不是很大，末位淘汰并非不能使用，关键是指标设计合理，平安银行的考核指标过于苛刻，几乎是“不可能完成的任务”。作为HR，首先在制定新的考核标准时，需要做好调研工作，与领导和员工充分沟通，熟悉具体情况；在推行一项新的考核标准后，同样需要及时做好沟通工作，收集员工的反馈意见，观察员工的情绪，及时调整相关指标，真正达到考核的目的。