向广大同行请教：互联网行业企业的绩效管理

跑跑踩踩

        各位有经验的HR同仁，在这里有一个问题想请教大家。我目前供职于一家互联网行业的公司，准备2012展开绩效，之前我在三家生产型企业做过绩效，但是没有接触过现在的行业。目前进来已经两三个月了，公司管理基础很差，人力资源部没有很好的整合，我进来以后完成了部门职责、部门负责人级的岗位说明书，人力资源部基础的一系列制度和员工手册。准备开展新一轮的主题：绩效。我知道，像这样管理基础薄弱的企业，企业还处于生存阶段，BOSS对管理完全不理解，这样的企业其实不适合做绩效，反而更要将人力资源部内部工作做好。但是目前情况不能按我的预期进行了。我的初步想法如下，首先不谈战略，就先做年度经营计划吧。我想，BOSS其实根本不知道怎么来做年度经营计划，之前也没有做过。我想先给他一些互联网企业关于年度经营计划指标的例子给他，再和他讨论本企业的指标。所以，想求助大家，从BSC的四个维度，能否提供一些行业指标，我在进行下一步工作？感谢大家了！

相识便是缘

首先看看做高长官能否支持你的想法。
# A; N/ w/ H9 H一个处于生存阶段的公司，不要太拘泥于条框制度。
制定公司的战略不是HR的专职工作，只能是参与其中，共同完成。
若是一手策划，难免会让老板不舒服。
理顺公司的层级关系及各部门的职能，还是首要任务。
以上是个人看法

跑跑踩踩

非常感谢您的回答。其实情况比较复杂，当时由于个人原因，我离开了之前的公司，当时进来主要是负责绩效。但是进来以后，发现老板根本不懂管理，用人以信而不是用人以才。每天除了找几个他熟悉的人，其他人或事，好像完全和他无关，在他眼里，人力资源部就是负责招聘。进来以后，发现企业根本没法做绩效，我的职位是HR主管，上面却有一个老板的亲戚在领导，任何事情不放权，不专业也不想做好。所以当时才建议开展HR基础工作，就是上面的那些基础工作，也是我一个人推动，很难得到支持。但是，现在的情况，我不推绩效，我的价值便没有。我也打算年初换工作，但是不想落下一个不做事或者做事不行的口舌离开，我会按照绩效的步骤开展，至于能不能，那就不是我能说了算的。

宠着小猪

没有基础就玩BSC？？逼自己走绝路干嘛呢？

进军专业

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  `. L" k0 [! j9 k我觉得还是得知行合一。
没有基础一样玩BSC，不要被各种明词吓住，不要因为大公司用了BSC别的公司就不能用。
回楼主：
作为公司的BOSS，他是最了解公司的业务的，管理薄弱不代表没有管理想法。本人建议还是把BSC做一个表格，找时间，趁老板心情好的时候，沟通一下你的想法：
+ X2 _$ S' n% ?, i0 j* Q比如:
财务类：一是增加收入，二是控制成本，你先分析目前公司这两条都存在什么问题;
客户类：德鲁克不是说了嘛，企业存在的目的就是创造客户，那么客户价值主张就是互联网公司的首要重视任务吧，比如用户体验度，用户依赖等；
1 h/ R' R3 E/ k6 Q/ z* {流程类：由于是BSC，大家一般喜欢计分，其实平衡更加重要，其一就是如何是四个层面建立联系，流程类重点针对上两个环节进行优化，可以说用一个SWOT分析，可以搞定这块；
学习成长类：成长期的企业，无论什么公司，对员工的要求主要在输出上，所以增加他们的输出才是重要的，另外招聘有经验的员工进来也是重点。
* U4 a) Q- K" Z) ?
: D% w. G  P' j0 ^没有行业经验不是什么重要的事，关键是分析问题的思路以及调用资源的能力。
9 `8 q7 z7 \* @1 a6 J4 {1 h另外，做绩效的，并不是业务人力一把抓，我们又不是COO，没那能力和精力，所以，在定好你自己的目标后（2012年实施绩效），一些关键指标，目标，目标计算方式等，要有各部门经理确定，给他们足够的自主权，这样一来能增加大家的参与度，大家参与的内容，赞同的内容，执行起来才会容易，二来部门经理永远比HR懂业务，他们定的指标与目标，他们自己认同，三来BSC是战略实施工具，不是战略制定工具，HR是引导，不是制定。即使你在这个行业呆了几十年，也是这样的，绩效不会一步到位的，先粗枝大叶的实施起来，只要不跑偏，每季度回顾完善一次，到年底，会有不菲的成果的。
  f# v; o( N6 k! P/ B' S  y0 `个人愚见，仅供参考。