对主管的培训要求

顺予

许多时候,主管们总是要求人力资源做这个培训那个培训. 1 u4 }5 n4 q6 P# t0 T 其实真正实用的培训都是直接主管给下属做的. 做一个合格的主管,就我个人认为,需要做到以下四点; % x; d& b: T9 i+ Z S6 \3 P. M 一、布置工作的时候尽量不要告诉下属怎么去做。应该让下属充分发挥自己的想象力。只有在下属实在无可奈何的时候，才能告诉下属自己对这件事的看法以及做法的设想。 2 }8 y8 I/ T3 ] 二、在告诉下属自己的想法的时候，一定要提醒下属注意的是，在做的过程中，应该随机应变一些，如果因为作为主管提醒下属如何做，下属真的按主管要求做但结果却不是预想的时候，我们应该明确告诉下属，这个责任是下属的。也就是即使告诉下属如何做，也要求下属开动脑筋。 三、任何时候，应该告诉自己的下属不管谁遇到什么问题，你发现了，就应该考虑如果是你，会如何处理此问题，当下属每一次处理问题的方法跟上司一样的时候，就说明下属已经进步了，当经常发现自己处理问题的方法比上司还要高明的时候，这个下属就真正培训出来了。 四、作为一个主管，两到三年培训不出一个合格的接班人的时候，这个主管就是不称职的。作为企业来说，就应该更换此主管了。 以上浅见，仅供参考！

谭耀启

是一篇主管人员应该看看的文章！也是我们应该传递给主管们的信息！！

hotice21

说的很有道理。阅！！

BYH

这种理念需要一个很好的文化氛围来执行的，下属培养起来了，主管如何安置？公司为了缩减开支，再把原来的主管给开了。。。？ $ e; @; D f& E2 n0 J 这是一个系统性的工作，需要完备的管理制度来保障实施的。

七七乱弹

这是一线主管与培训部门分工的问题。

betty zhong

[quote]以下是引用BYH在2004-10-28 2:48:00的发言 这种理念需要一个很好的文化氛围来执行的，下属培养起来了，主管如何安置？公司为了缩减开支，再把原来的主管给开了。。。？ 这是一个系统性的工作，需要完备的管理制度来保障实施的。 % I4 c' V1 o! ]# B8 E% \**************[/quote] 人员的候任规划例如对接替者的培养，可以列入主管的绩效考核的指标中。而主管，也有他的发展规划，例如职位轮换等等。