一事一议——身边的管理（三十一）

英雄琐贱略同

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说与不说，左右为难。
11月份在参加公司的会议，确定了2012年的销售目标。每位销售经理都给出了一个指标，我带3个销售经理，负责三个省的业务。考虑到三个省的经济发展不平衡及经验能力的差别，我将销售经理的任务有所调整，降低了其中一位销售经理（上文提到过的女孩子）的任务，但总量不变。这个情况我也汇报给了我的直属上司并得到同意。
上周五的时候，总经理助理要我们提交每位销售的目标任务书，知道这个情况后，不同意我的调整。为了和公司步调一致，我修正了原先的计划，跟着中央走。昨天我跟上司谈到这个问题，我含蓄的说我最担心两件事：一个是拿着地图指挥你冲锋，再一看，非洲地图；第二个是前锋冲上去了，猛回头，粮草还没动。并将这段话发到微博上了，呵呵。总经理助理今天可能看到这个了，回复了个“不说了”。
从内心来讲，我是比较反对这种做法的，这就是典型的多头管理。公司有公司的战略，这个方向我们还是要把持的。但对于做全国市场的企业来讲，每个地区的市场环境是不一样的。既然这三个省归我统管，在保持公司整体规划的基础上，我应该有针对特定市场调整的权力。公司可以不同意我的调整，但这个决定应该是由我的上司来做的。否则，要这样的区域销售总监干吗？直接公司安排好了开始干活就行了。
那我是不是直接否定了总助的作用呢？不是。一个企业从整体上来说，可以划分为两个部分：前系统和后系统。前系统就是营销部门，后系统就多了，其他部门都划到后系统了。这两个系统没有轻重之别，我曾提过HR并非可有可无的部门，就是这意思。衡量一个企业的实力，销售额是一个很重要的指标。要实现销售目标，是需要所有人发力的。作为销售，我们也希望能够听到其他部门的建议和意见，这对我们是有好处的。
但我觉得，除了公司相关的制度和决策之类的硬性规定外，其他的一些临时或特定的命令，应该是有统一的出口的。我该不该做，能不能做，应该是从我的上司那里得到命令，而不是其他人或部门。

明筱白

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