在培训业的最前沿—美国企业培训状况调查结果的启示

粉色羽绒服

当日演愈烈的竞争促使企业进一步激发雇员的潜能，培训业的发展方向受到了详细的研究。在此过程中培训和发展计划的实践者显然是至前重要的，而他们准备如何呢？是策略和经营需要驱动着培训吗？ 0 R7 a; E8 r8 ^1 _( E ) d% n" s) u5 a. \ 　　最近的两项研究试图解决这些问题。第一个报告是Roehampton研究所进行的，它解释了培训人员是如何看待影响他们工作的变化的。有30多个人参加了讨论会，问题围绕变化带来的冲击、变化对未来的影响和培训人员如何处理提出的。但这一研究只对目前的情况作出了一个总的模糊概念，需要有进一步的数据证明。 & u( I, h6 X9 i2 v, i/ O 　　HRD周刊的1999年年会上公布了年度培训调查结果。这项工作是与Leicester大学的CLMS（劳动力市场研究中心）联合进行的，调查包括对800个培训经理的电话访问，它提供的定量数据构成了Roehampton研究中的“软”信息。 + m9 A$ b# H" U7 A6 M8 Z 　　以前人们一般认为当衰退来临时第一个应该放弃的就是培训。但被调查者中有40%计划在未来12个月中逐步提高培训开支，同时大多数人计划开支不变。 a/ S) _8 J4 [, g & L, d3 ^6 c9 | `! o! C" P: p* k 　　Roehampton研究显露出在直接培训上有下降趋势，而便利的咨询服务和更具战略性的培训方法以及个人辅导训练却逐渐增长。 3 @' L7 Z; y2 n+ i d1 }/ o* Y ' _. h: n. u) E$ I 　　被调查者很热心的说明培训对经营战略和财务状况的贡献。这些现象也得到了CLMS调查数据的证实，同时还说明了培训正应用于改进质量方面。 + }6 \& B/ v! e1 _* L1 j 5 _3 s( O; R% P! | ) I& m% I3 _: T 把培训与战略性经营目标联系起来已变得很普遍，81%的培训者反映他们的活动都是为了完成这种任务而设计的。另外，63%的人通过分析经营计划确定培训要求，而61%采取培训审查的方法。 + P% q: Q1 |# B* o' w 4 y1 x! Z+ e' H3 ]2 s 2 ^- E. L1 W& ]7 ?7 P) N7 n \' t　　关于完成工作所需的最重要的技能是什么的问题，那些负责管理培训的人把对经营目标的了解和人力资源管理知识看得同等重要（各占95%和98%），而且高于培训评估（94%）和培训要求分析（91%）。组织变动方面的知识也很重要。 9 g" M# \: x; i/ y: j1 M p! p& ^ 9 z0 B+ y# `5 U: o 0 a) r7 p5 j8 P6 B9 l % G, p0 N' p2 Y# I　　以充足收入为基础的培训途径在同样体系调查下的近半数企业中都正在稳固发展。而在专业性和管理工作中它的应用更广泛（52%），在技术性白领阶层（49%）中应用多于在蓝领阶层（44%）中。 3 I+ X; a7 C: s/ ^ " m; `$ e! h ~$ p @& q . g; T- O* }! S" g & \. `* l4 |5 ?　　调查还显示了企业在多大程度上采用了“现代管理方法”，如执行回顾和全面反馈。初始结果表明此类活动与适应经营目标的培训、以充足收入为基础的培训途径的应用有密切的联系。 . l0 p* A& u7 u7 c& I9 U " E% g. j: z$ B! t. H! c 　　把资料结合起来可以看出很多企业正实行高性能的工作方式。这些反过来又会驱动培训方法的发展。我们需要进一步分析数据才能评估出这种趋势的影响。 / V) ]1 U: k" r# t* d+ \* q 通过今天的培训经理人的研究描述出了相当乐观的景象，它们正逐渐地采取富有远见的方式。但也暴露了一些弱点——可以说是缺少对信息战略的步及以及低估了可能的对培训的投资数量。 6 w Q8 P0 u: H " P; F/ D# d" X, [8 C+ u2 @ & m( g7 B: K8 s5 [ p: a! G) C　　调查的一个目标是查出有多少培训经理人参与到知识管理的创始中。但因为很少有被调查者理解“知识管理”的含义，调查就扩展到整个信息系统方面。大约有一半被调查者说他们的组织确有正式的信息战略。约四分之一表示培训经理正致力于它的贯彻实施。这些人中的大多数受雇于有100到500人规模的企业。 乘下的四分之三暗示了培训经理没有参与战略系统化。这可能是培训业无法开发（或不愿开发）的空白。 7 b \5 O: R7 F+ ~+ i ; ?( Q/ T2 A: e) H% U6 l l 1 [! E6 S' @0 n, @* x# n; ]/ s& p3 v) s　　培训费用是关心的另一个焦点。约四分之一回应者说他们没有培训预算。在有预算的人当中，64%的预算中包括了固定成本，其中29%用于课程开支，而只有4%用于技术培训和其他相关设备的费用。培训人员和被培训者的工资几乎都是被排除在外的，同样排除不算的还有：外部培训的咨询顾问费用和在职培训的相关费用——这是应用最广泛的培训形式，被当作了广义经营管理计划的一部分。 ) R* |3 \5 P9 m' G5 y# Y7 J ( d8 Y' R; e' \# L. s/ i , L% A* R& [) G" Z / Q6 v' @9 w8 x3 K9 T) A) D) w 　　以培训部的预算来度量整个企业界投入培训的资金额，我们将会发现严重低估了全国对劳动力发展的投资额。也许更重要的是，对大多雇主来说想对培训真正的财务收益（或损失）有一个现实的了解是非常困难的——如果你不了解成本，又怎么能计算出回报呢？ % F$ W, c/ V' @ + f- E+ d* |+ t% t2 Q7 h % \% k5 p" B$ B3 Z' R% _: ~) H　　当然最后我们的观点还是鼓舞人的心，许多人正在力图改变，他们更有可能制定培训预算、为经营目标设定培训计划，使用新技术并进行机构重组、内部资源和战略性经营。

BYH

研讨是为了发现问题，发现了问题就要着手解决，解决问题就需要规划和行动，最后还要评估和反思，形成这样的正循环，企业的系统培训也就指日可待了！