【分享】绩效反馈面谈技巧

智子

又到年终,许多企业开始着手对员工进行绩效考核工作,而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。 , f$ L5 @: s* a# K5 C, E2 t有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核,否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。 那么,怎样才能做好绩效面谈工作呢?这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后,将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通,以激励下属不断进取,改进提高。 8 N& _1 }* c) ` [color=#A52A2A]做好面谈准备工作 [/color] 你要事前做好演练,针对每个员工的绩效考评结果,结合员工的特点,事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问,哪些内容需要向员工做特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了,你才能更好地驾驭整个面谈的局面,使之朝着积极的方向发展,而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。 ; l8 z1 b- y& U+ I, a 1、主管方面 ①及时收集并填写好有关绩效考核的资料: 3 F6 t6 X0 h) A4 P' S$ C目标管理卡。目标管理卡是绩效管理整个过程的重要依托,直到绩效反馈,它依然是重要的信息来源。 , |9 f6 U/ f: x% W+ p职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。 ! I5 f- P5 j( z- `: H. |- {员工的绩效档案。所谓绩效档案,就是你平时的管理活动中,在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容,这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料,是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节,也有可能根本就忽视了这个环节。 b1 y9 [( N4 {4 X ②安排好面谈计划:面谈方式可以是一对一的,也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中,“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10~15分钟,若是月度考核,一月一次,则不少于30分钟;年度考核,则应多于1小时。 + l5 n G7 r0 R4 k$ n h* Z$ D- \- N 2、员工方面: 只有经理本人做准备是不行的,面谈是经理和员工两个人共同完成的工作,只有双方都做了充分地准备,面谈才有可能成功。所以,在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工,让员工做好充分地准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料,要实事求是,有明确的、具体的业绩,以使人心服口服,同时,要认真填好自我评估表。要客观真实,准确清晰。 l& c. X6 n/ @ 3 J+ C' J0 p. b$ z8 ? [color=#A52A2A]要了解有效绩效面谈的特征 [/color] 具体的而非原则性的。?誗注重员工的行为表现,而非其人格特质。要看结果,不要批判人格。替被评估者考虑与设想。考虑面子、难度及干扰因素。强调被评估者可以努力改善的事情。如一个人的乡音太浓,往往不易更改,但一个人的不良习惯完全可以改掉。尽量寻求共识而非强制性地采取行动。分享经验与信息,少指导,少命令。分享成功经验,少指责。如:人家谁如何如何做,很成功,你试一下看 !清晰明确的沟通。话要说到明处,一有问题就告知他,保持及时善意的沟通。讨论实际表现出来的行为,不要去臆测或指责评估者行为背后的动机,如:他迟到了,你就直接指出来,不要质疑他是不是要跳槽。 : G/ W( g9 e+ s. Z2 m" f/ k [color=#A52A2A]要讲究面谈的方式方法[/color] . d) ?; y9 {4 X" V! [; m$ R 1、效考核面谈的注意点: 坦诚相见,把绩效考核得分表拿给部属看,而不是藏起来。给部属解释为何你会这样考核。 要记住:部属的意见让你觉得你的考核确实有错,你也要乐于核实更改,而且不要怕承认错误。 摘述要点。对重要的地方要重新强调。 在表扬员工和激励员工的时候,一定要具体,要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬,而不是笼统地说员工表现很好就完事。在指出员工缺点和不足时,要对事不对人,描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足,就做出员工如何如何不行之类的感性判断。 要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。只要客观准确地描述了,员工自然就会意识到问题所在。所以,在这个时候不要对员工过多指责,指责只能僵化你与员工之间的关系,对面谈结果无益。 5 w! {. k5 ^3 G; ~, n% f# Y9 g 2、绩效改进辅导: F) l8 R0 {# d3 P: d' p* C 每个员工都有需要改进的地方,但又都有优点。主管首先要挖掘出下属的优点。此外,业绩辅导重在绩效,而非人格,惟有这些品格与绩效有关时才值得一提。因此,我们考核责任者在制定员工改进辅导计划时应注意:首先做好一名导师,率先垂范,身体力行,这样才能赢得部属的尊重。其次,要帮助制定培训规划和职业生涯规划,把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。

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绩效反馈工作是由人力部人员来做,还是由各部门负责人来做呢?如果是由部门负责人来做的话，那么人力资源部的另一工作要项就是“培训相关绩效管理人员”（包括考核培训与反馈面谈培训）。我所在的单位，不少主管缺乏面谈技巧，结果该说的没说，该沟通明确的没有沟通，该统一意见的没有统一，被考核人没有完全理解自己的不足，没有完全理解考核制度的意义与内容，最终使被考核人怀疑考核结果的公正性，从而为下一环考核的进行设置了障碍。 6 C! t- j( A6 V. \& P) {我认为：关于对部门负责人反馈面谈技巧的培训已经成为一种较普遍的需要了。