空降兵如何生存？你是陈峰是走还是留？

battymeng

空降兵这个问题是一个永久而又很难的问题，即使如何位高权重也同样面临如此窘迫
1.矛盾点：老板高薪请空降兵就是为了变革，而变革的时机和方案步骤一定要和老板沟通好，案例中的陈锋就是行动太快了；同时私企老板都是利益型的他们需要快速看到利益由于需要这种快色的变革
$ V9 c# n, k: D: a2.个人拙见：首选要和老板沟通了解其公司的战略的目标；结合战略目标和了解到现在存在的问题提出改革方案，方案一定要 在中高层会议上确认，达成共识；对于空降兵来讲不要首先触碰老板和员工的利益，要恩威并施，可以先培训或是出具提高绩效的方案，在树立威信后再行动
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' f% C: n  |' I/ T, H9 j对于去留的问题，要看自己的情况而定，因为外企的文化和私企是完全不一样的，自己是否能适应和融入是关键，换而言之是否和自己的职业规划相关

$ \- n: Q6 Q# ]如果选择留下，我觉得事情已经进展到这一步了，两种方法，一改变方法，要先拉拢一部分人来扩大自己在企业中的势力；另一种方法狠狠的将自己的对立面全部拿下，换成自己的人
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$ O6 {- F6 x2 T: O0 }6 y& h2 T2 `4 V董事长既然选择了空降就应该全权授权，本身用空降就是存在巨大的风险的。但需要把控好关键的不能触碰的点.

wge602

作为空降兵本身就有难处，当然能得到老板的支持很重要，我觉得作为空降兵除了解公司内部的关系与地雷处之外，更重要的是得到其他高层管理人员的支持，才能继续改革。所以我支持陈峰留下来

赵佳辰

如果有信心就要留下来。
老板请人过来改革，不是一个人的事情，是关乎整个企业的问题，个人觉得在请陈峰到企业之前一定要和内部管理层达成一致。陈峰也要与管理层进行必要的会面，了解。
% {  y) Q& v9 o$ r如5楼所说，陈峰在来到公司后，先不给予实权，估计用不了一个月的时间就被公司现有的人给同化掉了，何谈改革··

bigbig009

大家都说留，我说走。
- d; ^/ L  F' h& [陈锋的观念与现在这个公司文化不一致，作为一个CEO，他没有看清问题，没能处理好改革前的沟通这个问题，也没有拿出好的解决方案。
外企与民企最大的问题在于理念，一个是按模式做事，一个是按企情做事。作为一个空降的CEO，不能提前预见改革出现的阻力及处理阻力的方案是不成熟的。

( o4 T' F4 ]& N* D& z现在面临的问题不是留与不留的问题，是个人性格能不能改变的问题。陈锋的性格在外企是可以融合的，在民企一定得改变，值不值得为这个公司改变才是陈锋面临问题的关键。如果凭意气用事，认为不留就是输的话，陈锋以后会更痛苦的。一个人的价值观和性格不是轻易的改变，内心的矛盾和煎熬会很伤人的。另一方面，董事长如果抗不住的话，陈锋浪费的时间和资历对他来说都是负资产。
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bigbig009

另外，关于老赵，作为掌舵人，他应该除了放权以外，还得充当老大哥的角色，要提醒陈锋改革的路上会碰到的各种问题，要主动成为陈锋与其他高管团队的沟通协调。不能到出事后才出来解决问题－－虽然从君臣管理角度来看让部下产生分歧没有对错，但现在这个时段还得让大家齐心才是重心。

gao741852

这是一个空降兵亲政相当典型的案例。
     从做事的原则上看，陈峰做法总体上没有错。----智商可以（至少从硬性能力条件上来看能胜任CEO）；从做事的节奏上说有些偏执（或未能很好掌握运用策略方法）。
' J9 u$ \" ?  g" d  l     从做人原则和技巧上分析，陈峰做法还不够老练和成熟。----情商略显不足。具体说，未真正认识到改革过程中人性的复杂性；未能很好认识民企和成熟外企两种不同性质的企业的生存发展之道；未能很好分析当前企业面临的外部环境和内部占有资源；
     从资源整合能力上分析，陈峰做的远远不够：仅仅有个董事长做支持就有了永久性的尚方宝剑？别忘了，“2个月顶2个月看2个月就让你滚蛋”的铁律在任何企业都存在着；未能利用好改革支持者（广大员工和个别有眼光的高管），改革不是一小撮人的事，改革是运动，不是东风压倒西风就是西风压倒东风，没有中间状态，这点上看，陈峰准备的显然太小儿科了。
下面回答
     

gao741852

1   假如你是陈峰，试用期到了，是走还是留？
走？开工没有回头箭，不干出个子丑寅卯来，那肯定是狗熊。
" [  d5 D' i, e/ `6 Z我是陈峰，试用期到了，留下来和那个企业患难与共。

5 H+ U1 ?% P* C& _6 t( V% R2   如果决定留下来，你认为陈峰应该如何开展工作？才能在民企生存下来赢得赵董事长的信任？
( `" [$ c# K/ x0 k认真反思近三个月，企业怎么了？自己近三个月的不足和成果究竟是什么？书面道歉。赢得董事长给自己的信任和时间。制作改进方案，把最坏的结局和应对准备好和董事长一道度过时艰。（待续）
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3   赵董事长在用人上该如何使用好陈峰？
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zhangmeimei

1、我的观点是走人。不走的话，在试用期过后的一段时间里，也会迫于压力走的。
2、既然决定走了，就谈不上如何开展工作了。
3、赵董事长如果真的要招聘一个职业经理人去管理，就必须忍痛割爱。如果有人走的话，可以继续招聘。如果说你的企业在社会上或者外界环境中，给大家的印象不好的话，那连招聘人才的优势都没有，因为人走了，就没人愿意到你企业来就职，这才是比较痛苦的事情。
; E( R6 j. G% t9 X所以陈峰将企业的社会保险缴纳起来，是为后来发展作铺垫的。赵董事长必须忍痛割爱，要人管理，就必须要花成本。赵董事长应该明白一点：管理是需要成本的？否则招聘一个陈峰过来，岂不是成了摆设？
从上述情况来看，陈峰是必走无疑，因为就算试用期过了，在这家企业里待上一年半载的，最终还是会走人。我所在的地方一家民企，做齿轮的，2009年在苏州挖了一个人力总监到企业任职，这个人力总监在2010年3月份离职，他的离职其实也和陈峰遇到的情况及其相似。相似的情况说明，中国的民企都或多或少的存在上述情况。我认为彼此都要反思，这样才能进步，否则受伤害的不仅仅是职业经理人，还有企业家。
观点仅供参考，敬请友人批评指正！

雨下了一夜

1.试用期到了，老赵会续约吗？如国是的话，我会留下来。因为首先我觉得这是一个挑战，由原来的外企过度到民企，必然要经过一些变革。招受挫折是必然的。其次，这也是一个职业道德的问题，现在公司被自己搞成这样，我觉得有责任去负责。
2.如果继续留下来，我想下一步，如果赵董事长放心的话，我会召集各个部门的主管一块讨论，毕竟对民企文化并不是太了解，不能把外企制度直接套在民企上，通过讨论，找到民企和外企管理的融合点
3我想刚开始出现这种情况是很必然的，变革引起动荡是正常的。但不可否认，陈锋具有先进的管理才能。如何运用得当就看老赵是否有这个本事了，我想首先我会给他介绍关于企业文化以及民企生存处境。沟通是最好的管理方式，适度放权，间接指点。
           就这些吧，一些拙见

sungy03

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两点疑问：
3 `5 y! x  ^& S) K3 j) V% c1、在选人上：难道是世界五百强的中国区总裁就可以通过简单的参观和面谈确定公司的CEO？不用对候选人性格、价值观、工作理念、做事风格等做详尽的了解和交谈，对之前比较成功的案例没有交流其工作经验和心得？个人认为对于民营企业引进欧美企业高官慎之又慎！
7 K1 A7 u) V% Z, S4 e$ P2、工作安排上：双方难道没有深入讨论角色定位、企业文化/工作理念差异、主次问题划分、职责权责利界定等关键问题，赵董只管把人确定下来，不管不顾欧美企业与民营企业之间文化、理念、风格的巨大差异冲突，首先对于候选人显性优势需作了解的前提下，更主要的是对于他的短板和空降后的阻碍应该心中有数并有应对良策，包括对其心态的调整、私人关系的建立和信赖、与老部下关系的融合和熟悉、企业文化精髓的讲解等等，尽量减少陈总过高的期望值和对自己以前经验和能力过度的自信。其次应该对内部部门主管、老部下统一思想，做到既树立陈总权威，但也要顾及原有既得利益集团的稳定和积极性，变革是摸着石头过河，操之过急则引火上身！