空降兵如何生存？你是陈峰是走还是留？

刘卫

个人认为陈锋改革过于激烈、急促。改革都是血腥的，怎么样才能将冲突、损失降低到最小呢？个人认为应该做好充分准备，而后一剑封喉，彻底解决问题；所谓充分准备个人认为是这样，作为空降兵陈锋应该花一定时间去了解公司的基本情况，包括董事长的个性、管理风格、公司的管理氛围、人际关系、薪资水平、中层员工的诉求、过往中层以上员工的离职原因、现有中层员工的工作经历等等，而后就自己的经验拟定一份工作计划（含问题、风险汇总及解决方法）并呈报董事长（个人认为该方案的呈报应在试用期即将结束之前，如果董事长认可则继续干下去，如果董事长认为不可行则陈锋也没有必要呆下去），并充分估计该计划推行后短期内的不利影响、长期看来对公司以后发展的贡献、以及对于计划推行后产生不良影响的应对方案等等，在获得董事长的认同之后再为计划实施做前期准备，主要工作为：1.引入大型人事外包企业。基层员工特别是普工招聘难的问题在很多生产型企业都存在，如何有效的解决这个问题，我想大型的人事外包企业是一个不错的选择，能降低企业成本的同时也能减少中基层管理者“拥兵自重”的思想，有利于降低企业的管理难度同时降低企业的用工风险。2.人员储备。为防止各岗位可能出现的空缺，从外部大量引进行业内优秀人才的同时，寻求公司内部人员（中高层副职）的支持，主要针对中高层，以避免人员异动出现的空缺。个人认为该方法有培植自己党羽的嫌疑，但刀是用来惩恶还是用来行凶还在于使用刀的人。3.改革前的沟通。做好以上工作之后，我想时间应该在一年以后，改革的条件也已经基本具备了，这时候可以将绩效管理和薪酬改革和盘托出，在提高对员工要求的同时，改革薪资方案，用恩（改善薪资待遇、晋升空间、培训机会等）威（罚款惩处降职等手段）并施的手段最终完成改革。

5 n$ R6 ~0 `9 Z' N俗语云：夫民不可与虑始，而可与乐成。个人认为这句话用在这里也很恰当，改革的阵痛是必须经历的，而股东对于职业经理人的支持取决于经理人能不能在股东可以忍受的时间内为之创造足够的价值。

秒月

先说留下来后如何做，光沟通是解决不了问题的，还要看上下员工对你的支持力度，以及你能给大家画多大个饼和能吃到饼的可能性。然后施展个人能力团结所能团结的力量、人员，逐步改进。

洗过的心情

职业经理人与老板之间的关系原本就是很微妙的，老板希望职业经理人带来新鲜血液，改变企业原有的陈腐管理模式，同时也要考虑到其中的风险。陈峰在这场改革中有些急功近利，民企业的管理与外企本身就存在着的很大的差距，很多固有的问题也不是一朝一夕能改变的，尤其会容易牵动某方的利益，这也会造成改革的一大阻力，所以某些方式不应过于强硬，或许怀柔也是一种策略。

①輩孓de孤单

1.留，职业经理人应该有高度的责任心，和破旧立新的魄力；
" D$ v! m4 f! f* g% R2.取势、明道、优术；
  何谓取势：变革要顺势而为，选择时机，并赢得多多数有话语权的人的支持，让人觉得是大势所趋，不得已为之；
  何谓明道：推动变革，要占据企业长远利益的制高点，反对者即是跟公司发展唱反调；
) H# K4 v5 a: i1 k0 L  何为优术：眼中目标放在第一位，只要能达成目标，方圆结合，迂回前进由何妨
4 q$ ~9 J- `) T5 s+ G& H3.对于新人扶上马，送一程；逐步放权，而不是变相的纵容，最后两败俱伤。

yzxcb

支持6楼的观点，谢谢！

jojo808080

不管试用期的去留问题，面临这种情况，不能逃避。否则即使跳到其他适合自己的企业，作为空降兵，也仍然面对“匹配”这个度。
1，静心思考，找出出现如此多问题和现象的根本原因，是自己改革动作过快，生搬硬套外企的模式，还是改革的方法不对，触犯了企业所谓“老板的人”的利益？
* w1 `( \' R, g" E% q2，沟通，和董事长进行战略目标的沟通，董事长给予企业的目标是什么，给予我的目标是什么，了解董事长在用我时候的支持力度是什么？什么是董事长默许的，什么是董事长不能触犯的底线，当然，这些都是通过或明或暗的沟通给予了解。同时，仅仅获得董事长的支持还不够，毕竟面临的是广大高层，中层以及在做事情的人民群众，这就需要和高层管理干部沟通，你改革的目标是什么，你改革的手段和方法是什么，你需要获取的支持什么，当然这也暗含着你会从哪些方面动刀。通过双向沟通，你了解高层的想法，知道和你站统一战线的人是谁？知道在改革的过程中，会牵扯到的利益的那方是谁？当然，改革的原则不变，在方法上可以变通，换成让人更能接受的方法。
* @/ ]! u3 {7 n0 d3，方案，有了各部门的沟通，达成一致目标后，不要急于推行，而要将语言转化为方案，以文字的形式获得董事长和高层的签字认可。
% V- G! P+ g% ?2 y4，推行，循序渐进，不能急于求成，遇见问题，找各部门高层沟通，充分尊重他们的建议，当然，结果是一定的，该开的还是开，开补的还是补，但是所有问题的解决，都是双方认可的，不是我自己一人的决定，不是吗？即使高层有想法，也是铁板钉钉，变不了了。。。。。。
% \( Z) |5 L: Q# n" t5，心态摆正，企业的性质不同，管理方法不同，在下一次跳槽之前，先了解了解企业的文化吧。
6 d1 d" n( D, e/ a8 z" _% l      

maeye

1   假如你是陈峰，试用期到了，是走还是留？
如果是一个成熟的职业经理人，肯定是留，不要说什么企业文化的差异无法调和，既然是选择了从外企到民企，这个就是之前应该考虑到的事情，我个人认为作为职业经理人到民企更能的到长足的提升和长远的发展；
" H$ }9 R& [4 b/ h; |2   如果决定留下来，你认为陈峰应该如何开展工作？才能在民企生存下来赢得赵董事长的信任？
陈锋错之一，还没有深入企业文化，融入这些个老将人马中就开始大刀破斧的做改革，操之过急，既不知彼其实也不知己；错之二，民企的源头在于老板，无论什么行为，都应该在全盘掌握信息之后，提交至少不止一种的可行性方案交由老板定夺，尤其是在信任度建立之初的情况下，个人主义绝对是撑不了多久的，老板的支持是关键，陈锋没有将老板最初的欣赏沉淀下去转换成信任，这个需要时间，而不只是速度；
如果我是陈锋，首先，就现状和老板沟通，拿事实和数据说话，阐述自己发现的问题和之前做的出发点，并就自己之前对这些措施出台出现的震荡估计不足的错误做检讨，同时提出自己的应对方案，而且应对方案至少2个（永远记住，选择选择，如果只一个方案就是你让老板没有选择），其次，快速对这些老将也就是这些中层管理人员的档案进行快速学习和剖析，然后在获得老板的认可下与他们逐一沟通，明确一点，企业发展好了，大家才有更好的发展，所作的一切都是为了大家和企业的共同利益，希望得到大家的理解和帮助，如有不妥之处希望大家指正，顺带略微就开除之前副总一事对所有的中层管理一个解释，只是对事不对人，稳定人心。
3   赵董事长在用人上该如何使用好陈峰？
! N9 Z# X' u% Q5 W2 J: R让陈锋更多的了解公司的人和脉络，同时对陈锋的方案一起做探讨，毕竟好的谋略是建立在知己知彼的前提之下的，再就是利用自己的影响力稳住核心的管理层，并将陈锋引入公司的圈子，随时支持陈锋的工作开展。 。。。。。
# r* v9 |9 E. o% k% o5 c

fanny0731

看完了，学习了 呵呵

baiyizijin

江苏的民企不是一般人能干的下去的，亲眼所见

mnhouyan

在选择走或留之前应该和董事长有一个正式的面谈，鉴于三个月对整个公司的了解，并提出相应解决方案，如果董事长认可或者需要修改方法，可以选择留；如果董事长全盘否认，则可以选择走。