【关于新员工入司后的阶段性培养？】

嘟嘟杜杜

babynet 发表于 2012-3-19 11:24
如果座谈会是这个目的的话，其实比较难执行。除非企业有特别好的沟通文化，不然大家坐在一起，讨论的东西 ...

您好。谢谢。
4 t, K( h8 I9 w3 F7 @# N' f
其实，这个可能是一个长久的话题了。部门领导不重视，然后可能现在的老员工当他们是新员工的时候，没有接收到完整的培养/关注，现在当他们再带新人时，估计心态什么的也都是一样的。
, E* J, W* i" B5 ]  [* g) b$ w5 T
+ q4 W& E7 B* y3 B! i) }4 e不过您的建议以及其他几位朋友的还是非常有启发的，回去我会和领导反馈一下。
3 j5 m$ w/ U  ?
4 K4 y0 b9 s4 y, U7 \1 G4 n* W4 L同时，我们也计划再做一个内部的调查访谈，收集各阶层人员的意见建议，这样对于后续的改善也是一个不错的输入。

felixkeke

我觉得最重要的不是培训形式，是为什么要做这些培训，是否真正满足了他们对于学习的需要，不能是甲方思维，从自我角度出发涉及课程，要从员工的切身利益多多考虑，再有就是坚持，很多培训刚开始都不被别人认可，但是时间长了，你就会见到成果了，

云在天上

我现在做类似的工作，也来说几句。以下是我的做法，也欢迎大家提意见，先谢谢大家了~
$ E# ~4 G% L" @1 W2 M9 U1、做制度，并对经理级以上人员及导师进行了说明和沟通。当时有几个部门反应比较强烈，不同意。于是我决定先试行，如果我的制度给大家工作带来太多不便，可再修订，如果没有，就试行后全面推行。
2、接下来我先找了比较支持我工作的研发部门（我们是研发型企业），试行了三个月。比较详细记录了导师做这些事情要花多长时间。---- 这样，我们都比较清楚带新人要花多久时间。以后哪个部门敢说没时间，就没理由了。
- P& ~) O- H; ]" B  f1 r3、部门经理说实话，对人力的工作是不会特别重视的，除非是给他招高级人才，呵呵。于是我就给导师培训，讲讲导师的角色、做导师的意义什么的，适当延伸一下，这样争取到了一些导师的理解和支持。
4、充分尊重各导师的意见，让他们有意见随时提出来。因为我们公司缺乏沟通渠道，他们有很多意见但没有机会提出来。这些意见中比较重要的，我就摘出来发给公司领导，能解决的就解决，不能解决的就听他们发发牢骚。虽然解决的问题不多，（倾听得很多），但让导师觉得我在帮他们，他们也渐渐支持我的工作。
* P$ k$ n3 i- S  V* a8 y5、我认为跟进是很重要的。我要求导师每月末要制定下个月的培训计划表、当月的培训计划完成情况，与新员工的沟通记录，个人辅导绩效自评等，会不断提醒。每月初，发放津贴，我领了现金来发，而且是去部门当场发的。虽然钱不多，但还包含着荣誉和我们对他的感激，所以，都比较开心。
目前情况：现在全公司执行，没多大问题了。当然我知道还有一小部分人，有不满，但那毕竟不影响大局了，我打算再逐个沟通。

另外我认为，有机会的话，不要只发邮件，有时当面聊几句，说几句心里话，比发钱的效果更好。
感觉楼主公司的研发人员比较多，他们时间紧，可能不会喜欢开会的形式，可以逐个私下沟通交流。如果楼主有时间，可以尝试下，呵呵。
! w7 u( Y. C: T0 x有不恰当的地方，还请大家指出....

fang2011

有启发~谢谢各位