测评案例分析：工作评估的要诀

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每年加薪前，管理人与员工最不想却不得不面对的是工作评估。有的主管会以个人的偏见做准则，结果出现不少怨怼，直接影响工作士气；有的只马虎了事，对公司对下属皆无好处。究竟如何评估下属最恰当？ 3 k2 J$ B9 ~- d/ p& L" P& h3 P/ S 9 i6 Q* L7 V, _, k　　评核下属的日常工作表现，是管理人员不可少的工作，而工作评估的另一意义，除了针对员工的表现外，也是管理人对自己的个人工作评核。然而，对不少管理人来说，评估下属的工作并不容易。 : v% ?# X3 b' B. m$ }/ ?1 I# x; D " [8 V) v K" X$ Z( Q　　过往，管理人定期审核员工的表现，以了解他们是否符合公司的要求，假若员工表现差劲，也间接阻碍管理人的工作，影响双方表现。所以，工作评估不但是审核员工的表现，同时也是一项自省。 - n5 g$ q+ p" }4 g7 O■ 全方位评估法 　　怎样评估自己或是下属的整体表现才算正确？首先，除了务求公正外，也应从客观的事实来判断员工的表现，并应避免只著眼於他们的工作能力，还应涉及他们的工作知识、个人行为及人№关系等各方面。 + b8 j& [/ k( C5 s/ q7 a$ v# k ' Z1 `' j- @1 J; H0 h/ @　　为免评估出现偏差或不公平，公司应按一套既定的评核准则，若出现不肯定的情况，管理人可参考其他资料，例如向其他同事查询或听取多方面的意见。还有一个全方位的评估方法(或称为360度评估方法)，由上司、同事及下属以不同的角度对当事人作出中肯的评价。 6 C( {" A, ^- L7 o4 B0 I 　　另一方面，员工对於任何形式的工作评核，少不免会很敏感地认为自己的工作表现受到质疑。当然，他们也很想知道个人的实际工作表现是否达到公司的要求。 & G! x! s; F; I7 s( ] 　　一般管理人在审核员工表现时，都会按照机构既定的评核准则。可是，由於每个人的观点都不尽相同，或对某些会有偏见，因而会被先入为主的感觉误导，在管理学上这称为“晕轮效果”。 ' Q: ]9 q& D9 _" p. U8 Z! U# ]　　一般而言，除非员工的表现狻差，多数上司也会对员工评以“通常可以接受”。某些上司只求工作相安无事，凭主观意愿作评估或按既有的模式评估，肯定不能解决日常问题，最终受害仍是自己。反之，积极的上司则会按员工的实际表现作评核。 4 Z) Q8 x. T9 ?5 Z% `■ 自我测验 　　请选择你自己惯常运用的评估员工方法：由“从没如此”至“经常如此”，程度分1、2、3、4 四级。 * y0 I# P8 X# C5 ~2 p) n 8 Y5 ~* @3 a" h& W8 i　　1. 为自己和下属订立工作表现指标。　 □□□□ 　　2. 下属有出色的表现时会予以表扬。　 □□□□ ; ^/ ?8 K) o9 n5 }# i" a" H　　3. 以公正持平的态度评估下属的工作表现。 □□□□ " l& f4 d3 S) w v* d4 c& n: H$ w　　4. 工作出现偏差，会调整个中方法和程序。 □□□□ 　　5. 评估工作表现时，会以事实作根据。 □□□□ 　　6. 在评估前已界定工作表现的标准。 　□□□□ 　　7. 认真检讨下属的处事方式及加以改善。 □□□□ 4 x7 s9 n- E! ?! w　　8. 鼓励下属表达意见及建立预期目标。 　□□□□ 9 Y3 R- ^ p* j2 M( R　　9. 没有使用限制性问题，如只回答一及二，或判断性语句，如“你不该……”。□□□□ & Q* G; W8 u( |5 _) t0 s6 P　　10. 进行评估前，已完成资料收集，并让员工有所准备及选择合适的讨论时间和地点。　□□□□ " ]4 b* s; D, h# n( Y ■ 结果分析 $ g: [' M* C/ ^0 f' z8 J% r4 R 3 Z& c' u3 j& U% a6 p' ~" v) s　　若答案偏向3 至4，表示你的评估技巧已照顾到员工的切身需要，并力求在评估的过程中不偏不倚的反映员工表现。 - g- j+ p: N0 d. D/ G+ B　　若答案分布在1、2或3，代表你有需要调整现时的工作评估方式，包括避免工作目标模糊，让下属了解工作的期望，以客观的意见给予员工评价。 ( }6 r4 W+ k# J8 s■ 个案研究 ! P+ \1 E9 \* P; P! t 　　周世杰是会计部经理，有10位同事协助他。在日常工作中，虽然他不满下属的工作表现，但他不但没有告诉他们，而且也没有给予他们任何改善建议，只表现出一脸不悦，期望下属明白他的意思。 1 G9 b! K2 `* v( o6 v + ^) Y" ~+ ]0 {9 X j　　事实上，作为主管，周世杰害怕和下属直接谈论PERFORMANCE APPRAISAL 报告，他觉得指出下属缺点，会令双方窘迫，所以很多时他只给予中间评分，便交差了事。 　　周世杰和他的下属都认为，表现评估是没有用处和吃力不讨好的苦差。他觉得被评估的员工可能会生气，而员工觉得表现评估只不过是用来管束他们的工具。 9 M5 I3 K( v4 P, E6 I6 p& z3 q　　除此之外，很多时周世杰只会留意员工的近期表现，往往忽视以前及整体的工作表现。因此下属即使工作表现不如理想，他也未能及早改善，因而影响到整个部门的运作。 % O3 R' i1 ?, X $ a2 \) v1 T) H! l■ 问题探讨 * W3 [: u- ?* c / ~8 C3 d: d! c; x) K. g& z& n　　( 一) 周世杰对工作表现评核的处理及看法恰当吗？ 1 `5 \& n, Q3 J2 |1 T5 O　　( 二) 对管理人来说，有效的表现评估如何增进他们的管理效能呢？ : [- q# N* f% n- D- D0 ` ■ 评估技巧 ( l4 ^( C# O. {6 |3 u$ R- s 　　评估员工工作表前，可利用一些技巧引导员工讨论，例如先由他自己检讨过往一年的表现，然後赞赏他表现良好的地方。对於表现不甚理想的项目，可要求员工向你解释原因。 8 z+ ?1 g! @5 O　　主管的工作，不单是指出问题所在，还应包括指导员工如何解决问题和加以改善。主管必须具有这种能力，才会受到员工尊重和爱戴。此外，向员工清楚解释工作标准和评核标准，还可以帮助员工明白身分和接受评核的公正性。 ■ 问题分享 4 M8 l; f% d% h+ a: G1 Y6 ?: X 　　表现评估是一个有系统、定期检讨和审核下属工作表现的过程。透过员工参与，多作双向的沟通，了解员工需要和作出适当奖赏等，都能激发员工尽心改善工作表现，笔者有几点意见可供参考： 5 R6 J$ k, @. y( E ' J' P+ X/ a* z- s( z! E　　(一) 确立目标：评估表现的目的，是评估某员工的工作表现，然後对比公司对该员工的要求及所订立的目标。明确合理的目标能使员工生产力提高。 　　(二) 衡量培训需要：评估结果可以显示员工的优点或缺点，公司据此来给予员工适当的培训，以改善不足之处，发展其优点。对表现良好、潜力优厚的员工再加以栽培；对表现欠佳的，则藉此探求问题所在，继而帮助他改善。 4 D0 W, D0 b+ X, y; c8 x, f* W+ u　　(三) 协助制订政策：表现评估可协助主管作出一些管理上的决策，诸如政策制订、调整薪酬、晋升或调职安排等。 - H$ {3 Y, @4 \5 Q- ]) q 6 a; y' W: @2 D, V" w1 _　　(四) 增进沟通：透过表现评估，员工可知有关自己工作上的表现，有甚堋地方需要改善和可以做得更加好。主管应保持公正，使员工有信心，藉此增进双方了解和设法改善工作表现。 　　(五) 回应员工：事实上，有效的表现评核是主管的例行管理工作之一，除了施行每隔半年或一年进行正式(FORMAL) 的表现评估工作外，也需要不断作出非正式(INFORMAL) 的表现评估，紧贴著员工日常的工作表现，以其协助他们改善。 6 F# w$ B( k, k* |- ?" G D4 t; c 　　不论员工的工作表现好坏，主管都应给予回应。发现下属有困难，应马上协助他解决。如果员工表现良好，主管也不要吝於称赞。明确而适当的称赞，是可以激励员工更加卖力的。（来源：HR管理世界）

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有效果吗，接近事实吗